Реферат: Анализ положения фирмы на примере ОАО АК Транснефть
Целью данной индивидуальной работы является анализ положения организации с целью закрепления и углубления теоретических материалов, полученных в период обучения курсу «Управление маркетингом».
Для анализа была выбрана ОАО «АК Транснефть» в виду того, что в дочернем предприятии этой организации: ООО «Спецморнефтепорт Козьмино» мной была пройдена производственная практика, поэтому деятельность данной компании мне знакома.
Деятельность ОАО «АК Транснефть»
Полное наименование: Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть». Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть» учреждено в соответствии с указом Президента Российской Федерации N 1403 от 17 ноября 1992 года и постановлением Правительства Российской Федерации от 14 августа 1993 года № 810 и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. Учредитель компании — Правительство Российской Федерации.Зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года, свидетельство № 026.800. Имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации.
Размер уставного капитала, тыс.руб.: 7 101,722. Общее количество акций: 7 101 722 шт.
В структуру системы АК «Транснефть» входят 12 дочерних обществ, основным видом деятельности которых является транспортировка нефти по магистральным нефтепроводам и 1 общество – ОАО «АК «Транснефтепродукт», основным видом деятельности которого является организация транспортировки нефтепродуктов по магистральным нефтепродуктопроводам. Кроме того, в структуру системы АК «Транснефть» входят 12 сервисных организаций, основными видами деятельности которых являются: погрузочно–разгрузочная деятельность в морских портах; обеспечение технологической связью; ремонт подводных переходов, диагностика магистральных нефтепроводов; метрологическое обеспечение транспорта нефти; проектно-изыскательские работы; осуществление функций заказчика-застройщика; оказание услуг по ведению бухгалтерского, налогового и управленческого учета; оказание страховых услуг; негосударственное пенсионное обеспечение; издание профессионального журнала «Трубопроводный транспорт нефти». В состав системы АК «Транснефть» входит 1 зависимое общество — ООО «Трубопроводный Консорциум «Бургас-Александруполис», основным видом деятельности которого является проектирование, строительство, эксплуатация нефтепровода «Бургас-Александруполис».
Основными направлениями деятельности Компании являются:
· организация и осуществление транспортировки по системе магистральных трубопроводов нефти, газа и продуктов их переработки;
· эксплуатация магистрального трубопроводного транспорта;
· координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов, перевалочных нефтебаз, железнодорожных эстакад и других объектов системы магистральных нефтепроводов.
Миссия ОАО «АК Транснефть»
Миссия фирмы официально продекларированная:
Цели, задачи ОАО «АК Транснефть»
Ст. 6 Главы 2 устава компании ОАО «АК Транснефть»: Цели и задачи деятельности Компании.
6.1. Целями создания Компании являются:
— реализация технических и социально-экономических интересов акционеров при безусловном обеспечении интересов Российской Федерации в области осуществления транспортировки по магистральным трубопроводам нефти, газа и продуктов их переработки;
— извлечение прибыли.
6.2. Основная задача деятельности Компании — организация и осуществление транспортировки по системе магистральных трубопроводов нефти, газа и продуктов их переработки.
6.3. Задачами Компании являются:
— координация и управление процессом транспортировки нефти, газа и продуктов их переработки потребителям, включая транспортировку за пределы таможенной территории Российской Федерации;
— координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов, перевалочных нефтебаз, железнодорожных эстакад и других объектов системы магистральных нефтепроводов;
— обеспечение соблюдения требований промышленной и экологической безопасности в целях надежной работы системы магистральных нефтепроводов;
— осуществление прав акционера в дочерних и зависимых акционерных обществах системы магистральных нефтепроводов;
— координация деятельности в решении задач научно-технического прогресса в трубопроводном транспорте нефти, внедрение передовых технологий, новых видов техники и материалов;
— взаимодействие по вопросам транспортировки нефти с трубопроводными предприятиями различных отраслей Российской Федерации, а также других государств, в том числе в соответствии с межправительственными соглашениями;
— развитие внешнеэкономических связей Компании и ее дочерних акционерных обществ системы магистральных нефтепроводов;
— осуществление инвестиционной деятельности для развития производственной базы, расширения, реконструкции и технического перевооружения дочерних акционерных обществ системы магистральных нефтепроводов;
— руководство системой предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на нефтепроводном транспорте;
— организация охраны труда на предприятиях системы магистральных нефтепроводов;
— обеспечение сохранности имущества Компании, объектов жизнеобеспечения системы магистральных нефтепроводов, защита экономических интересов Компании;
— организация работ по целевой подготовке и переподготовке кадров Компании и ее дочерних акционерных обществ системы магистральных нефтепроводов;
— мобилизация финансово-материальных ресурсов системы магистральных нефтепроводов на удовлетворение ее потребностей, в том числе путем создания централизованных фондов для общесистемных нужд.
Слабые и сильные стороны ОАО «АК Транснефть»
Сильные стороны:
В виду того, что ОАО «АК Транснефть» является естественной монополией и обладает обширной поддержкой государства в купе с позитивными финансовыми результатами даже в условиях финансового кризиса, можно с уверенностью сказать, что компания имеет множество сильных сторон, экономический эффект от которых многократно перекрывает эффект от слабых сторон этой организации. Среди них:
· Государственная принадлежность организации
· Государственная поддержка естественной монополии
· Лоббирование интересов компании в правительстве
· Стратегическая важность компании для государства
· Сильная финансовая составляющая (положительные финансовые результаты и рейтинговые прогнозы мировых рейтинговых агентств, таких как Moody’s, Standart & Poor’sи других)
· Правильная политика менеджмента компании в части капитализации и реинвестирования прибыли компании
· Наличие собственной магистральной сети нефтепроводов (единственной на территории РФ: 98% нефти транспортируется именно этим способом)
· Сфера стратегических интересов компании, выходящих далеко за пределы территории Российской Федерации.
· Собственное исполнение всех стадий деятельности компании, что существенно снижает издержки компании.
Слабые стороны:
Слабые стороны данной организации назвать достаточно сложно, поскольку компания находится в хорошем финансовом положении, является привлекательной для инвесторов и входит в число «голубых фишек» на фондовом рынке страны. Тем ни менее, можно выделить некоторые слабые стороны компании:
· Частичная изношенность материально-технической базы компании (Материально-техническая база компании – это советское наследство, некоторые части магистральных нефтепроводов компании имеют достаточный износ, поэтому нередки катастрофы, которые, правда, в свою очередь, тщательно скрываются службой безопасности ОАО «АК Транснефть». В то же время, деятельность компании направлена на устранение этих недостатков)
· Увеличение долга компании (данная слабая сторона является слабой только в цифрах, так как заемные и привлеченные средства идут на инвестирование масштабных проектов, которые являются уникальными в своем роде и, следовательно, будут приносить немалые дивиденды по их завершению, примером инвестирования является проект ВСТО – «Восточная Сибирь – Тихий Океан»)
Возможности и угрозы из внешней среды
Анализ возможностей и угроз из внешней среды представляется в виде SWOT-анализа.
Используя результаты SWOT-анализа, приведенные ниже, можно с уверенностью заявить, что компания обладает огромным запасом прочности исходя только из своих финансовых показателей (выручка компании увеличилась на 22.7% по сравнению с предыдущим годом, валовая же прибыль выросла почти в 2.5 раза – увеличение составило 140% в относительном выражении к предыдущему отчетному году). Учитывая еще и государственный и законодательный фактор, можно с уверенностью заявить о том, что данная естественная монополия обладает огромной прочностью и большими перспективами роста. В деятельность компании не могут вмешаться конкуренты, поскольку трубопроводная транспортировка нефти законодательно закреплена за ОАО «АК Транснефть» как стратегическое направление деятельности РФ. Пожалуй, единственное, что может повлиять на устойчивое положение компании на рынке – это конъюнктура внешних рынков, в частности внешние рынки энергоносителей.
· Государственная принадлежность организации
· Государственная поддержка естественной монополии
· Лоббирование интересов компании в правительстве
· Стратегическая важность компании для государства
· Свободные мощности производства
· Возможность конкурентов занять часть рынка
· Установление государством верхнего предела тарифа на транспорт нефти
· Государственная принадлежность организации
· Сильная финансовая составляющая
· Правильная политика менеджмента компании в части капитализации и реинвестирования прибыли компании
· Наличие собственной магистральной сети нефтепроводов
· Сфера стратегических интересов компании, выходящих далеко за пределы территории Российской Федерации.
· Собственное исполнение всех стадий деятельности компании, что существенно снижает издержки компании.
· Частичная изношенность материально-технической базы компании
Основные конкуренты ОАО «АК Транснефть»
К числу конкурентов ОАО «АК Транснефть» можно отнести ряд компаний, занимающихся транспортом нефти и нефтепродуктов традиционными способами, такими как железнодорожные перевозки, автомобильные перевозки и т.д. Конкуренция по основному виду деятельности — трубопроводному транспорту нефти отсутствует, что обусловлено законодательством РФ, о чем было неоднократно сказано выше. Если учитывать традиционные способы транспортировки, то можно сказать, что они не представляют никакой угрозы для ОАО «АК Транснефть» в виду того, что составляют лишь 2% от общего объема транспортированной нефти, а с учетом намечающегося ввода в эксплуатацию новых нефтепроводов и объектов транспортировки вместе с существующими инвестиционными проектами, можно сделать вывод о том, что доля традиционных способов перевозки в ближайшем обозримом будущем еще существенно упадет.
Матрица БКГ
В виду того, что ОАО «АК Транснефть» занимается только одним единственным видом деятельности: магистральный транспорт нефти, — и учитывая положение фирмы на рынке вместе с кредитными рейтингами ведущих мировых рейтинговых агентств, таких как Moody’s, Standart & Poor’s, можно сделать о стратегическом состоянии корпорации не прибегая к анализу продуктового портфеля фирмы по методу матрицы БКГ. Тем ни менее, анализ продуктового портфеля фирмы является важным элементом планирования, стратегического анализа и является неотъемлемой частью, на которую опирается менеджер в процессе управления маркетингом. Поэтому ниже будет приведена матрица БКГ для единственного «продукта» ОАО «АК Транснефть»: магистральный транспорт нефти.
Низкая Доля рынка Высокая
Как видно из данной матрицы, ОАО «АК Транснефть» предоставляет лишь одну услугу, соответственно не имеет как такового продуктового портфеля. Данная услуга обладает 100% долей рынка. Темп роста данного рынка зависит от добычи нефти на территории РФ, от количества транзитной нефти, проходящей по территории РФ. Также не маловажным фактором, влияющим на темпы роста рынка, является вновь вводимые в эксплуатацию нефтепроводы, так как имеющие в распоряжении ОАО «АК Транснефть» мощности на данный момент загружены почти на 100%.
Стратегия ОАО «АК Транснефть» на данный момент
В настоящее время Компанией проводится интенсивная работа, направленная на диверсификацию направлений поставок нефти, создание высокоэффективных экспортных маршрутов. Создаваемые трубопроводные мощности обеспечивают прогнозируемый рост нефтедобычи в перспективных российских регионах, а также позволяют снять зависимость экспорта российской нефти от транзита по территории сопредельных государств, повышая роль России в обеспечении международной энергетической безопасности.
В данной индивидуальной работе был произведен анализ с положения организации ОАО «АК Транснефть» на рынке, были достигнуты цели, поставленные во вводной части работы.
В каждом разделе представленной индивидуальной работы представлены необходимые выводы.
Основными источниками информации для выполнения данной индивидуальной работы послужили:
Источник
Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа
Цель данной работы – провести SWOT- анализ компании ОАО «АК «Транснефть» на основе исходных данных внешней и внутренней среды предприятия. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.
Содержание
Введение 3
1. Краткая характеристика предприятия ОАО «АК «Траснефть» 5
2. Понятие и сущность стратегии предприятия 7
2.2. Проектирование стратегии 10
2.3. Планирование стратегии 11
2.4. Позиционирование компании 14
3. Методика SWOT-анализа компании ОАО «АК «Траснефть» 15
3.1. Шаг 1. Учет сильных и слабых сторон компании 19
3.2. Шаг 2.Учет внешних угроз и возможностей 26
3.3. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (Матрица SWOT) 34
4. Характеристика эталонных стратегий 38
5. Обоснование стратегии развития предприятия 44
Заключение 54
Список Литературы 57
Прикрепленные файлы: 1 файл
КУРСОВАЯ_РАБОТА.doc
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;
3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз
1. Возможность роста внутреннего потребления труб, строительство трубопроводов «Транснефти»
1. Снижение доли рынка из-за высокой и растущей конкуренции между отечественными игроками на внутреннем рынке
2. Увеличение спроса со стороны Газпрома на трубы БД в связи с введением импортной пошлины /8%/
2. Ухудшение позиций на рынке Западной Европы с связи с вводом экспортной пошлины/35,8%/
3. Рост экспортных возможностей на фоне повышения качества
3. Постоянный рост цен на сталь, а также тарифов на энергию и транспортировку на фоне невозможности повышать отпускные цены угрожает рентабельности компании
4. Повышение эффективности и улучшение сортамента
4. Неопределенность вокруг некоторых
нефте -и газопроводных проектов
5. Потенциал роста, связанный с реформированием ЖКХ и электроэнергетики
5. Рост темпов инфляции, налогов и пошлин
6. Широкомасштабный экспорт и импорт нефти по магистральным
6. Изменение уровня цен
7.Предложение о сотрудничестве с другими компаниями.
7. Скачки курсов валют
8. Неудачное поведение конкурентов на рынке
8. Усиление конкуренции
Монополист по транспортировке нефти.
"ТН" принадлежат все магистральные трубопроводы, находящиеся на территории России, за исключением участка магистрали "Каспийского трубопроводного консорциума". Тариф на использование трубопроводов в несколько раз ниже расходов на перевозку нефти по железной дороге, поэтому ОАО "РЖД" не может составить серьёзную конкуренцию "ТН".
Стабильное финансовое положение
Услуги, предоставляемые "ТН", востребованы на рынке. Клиенты "ТН" — самые платежеспособные компании России
Государственное регулирование тарифов
Тарифы "ТН" устанавливаются государством исходя из того, чтобы компания получала прибыль, достаточную для поддержания трубопроводной системы в рабочем состоянии. Поэтому "Транснефть" не может получать сверхприбыль, пользуясь благоприятной конъюнктурой рынка. Низкий уровень дивидендов на привилегированные акции "ТН" выплачиваются низкие дивиденды, составляющие 1,5-2,0% от текущей стоимости акции. Согласно официальным заявлениям руководства "ТН", увеличение выплат по привилегированным акциям не является для компании приоритетным. Это неудивительно, поскольку государство владеет только обыкновенными акциями "ТН".
"ТН" предстоят большие расходы на строительство новых объектов — системы "Восточная Сибирь-Дальний Восток", трубопровода "Западная Сибирь-Мурманск", а также на развитие "Балтийской трубопроводной системы". В этих условиях "Транснефть" вряд ли пойдёт на увеличение выплат держателям привилегированных акций. Приватизация компании не ожидается, поэтому долгосрочное владение акциями "ТН" не принесёт высокой прибыли.
После заполнения таблицы, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти возможности и угрозы заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Таблица 4. Матрица «вероятность/воздействие» возможностей внешней среды.
Воздействие возможностей на предприятие
Таблица 5. Матрица «вероятность/воздействие» для
позиционирования угроз внешней среды.
Влияние угроз на предприятие
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.
3.3. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (Матрица SWOT)
Таблица 3. Матрица SWOT
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макроэкономической среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:
1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.
2. Как долго она будет существовать?
3. Какой силой она обладает?
4. Насколько она ценна (опасна)?
5. Какова степень ее влияния?
Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
- Характеристика эталонных стратегий
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Подразделяют следующие группы эталонных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
1.2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
1.3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегия интегрированного роста. Их составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
Источник
Анализ организационной структуры предприятия АО «Транснефть – центральная Сибирь»
Егорова, М. С. Анализ организационной структуры предприятия АО «Транснефть – центральная Сибирь» / М. С. Егорова, М. И. Горбачев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10.4 (90.4). — С. 34-36. — URL: https://moluch.ru/archive/90/19233/ (дата обращения: 03.07.2021).
Организационная структура управления предприятием – состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер их соподчиненности и взаимодействия, а также координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления на различных уровнях и в подразделениях [2].
На сегодняшний день основными видами организационных структур управления предприятием считаются: линейная; линейно – штабная; функциональная; линейно – функциональная; дивизиональная; матричная.
Организационная структура АО «Транснефть – Центральная Сибирь» линейно – функциональная. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор. Суть линейной организационной структуры заключается в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который осуществляет руководство подчиненными работниками. При этом вышестоящий руководитель предприятия связан с каждым из нижестоящих работников только одной цепочкой подчинения. Основным преимуществом такой организационной структуры управления является оперативность управления, а также наличие четкой системы взаимных связей функций и подразделений. Для функциональной организационной структуры управления характерно формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями таких подразделений назначаются работники, наиболее квалифицированные в соответствующей области (например, главный инженер, коммерческий директор, финансовый директор, директор по кадрам и социальным вопросам и т.д.). Преимуществами функциональной организационной структуры управления будут: прямое воздействие высококвалифицированных специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, а также возможность управления многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Линейно – функциональная организационная структура управления предполагает создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений. Следует отметить, что для линейно-функциональной организационной структуры справедливы достоинства линейной и функциональной структуры управления. Возможными недостатками такой организационной структуры управления могут быть: длительность прохождения и выполнения управленческих распоряжений и процедур, возможность конфликтов руководителей функциональных подразделений [4].
К органам управления АО «Транснефть – Центральная Сибирь» относятся: общее собрание акционеров; совет директоров; коллегиальный исполнительный орган (Правление); единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).
Высшим органом управления акционерного общества признается общее собрание акционеров, которое АО «Транснефть – Центральная Сибирь» проводит ежегодно. На годовом общем собрании акционеров избирается Совет директоров, ревизор общества, утверждается аудитор общества, утверждаются годовые отчеты, годовая бухгалтерская отчетность, а также решаются вопросы о распределении прибыли и убытков акционерного общества по результатам финансового года [1, 3].
Общее руководство деятельностью осуществляется Советом директоров. К исключительной компетенции Совета директоров АО «Транснефть – Центральная Сибирь» относятся вопросы, связанные с определением приоритетных направлений деятельности предприятия, созыв внеочередного общего собрания акционеров, вопросы об образовании коллегиального органа управления – Правления, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизорной комиссии вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты труда услуг аудитора, создание филиалов и открытие представительств, принятие решения о приостановлении полномочий Генерального директора общества и иные вопросы.
Руководство текущей деятельностью АО «Транснефть – Центральная Сибирь» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом – Правлением. К компетенции Правления относятся вопросы по разработке и представлении Совету директоров годовых балансов, отчетов и прибылях и убытках; организация выполнения решений общего собрания акционеров и Совета директоров; принятие решений о заключении сделок, связанных с приобретением и отчуждением движимого имущества, при этом стоимость движимого имущества составляет от 10 до 25 процентов балансовой стоимости активов общества, которая определена посредством данных бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату; принятие решений о заключении сделок, связанных с приобретением и отчуждением недвижимого имущества, стоимость которого составляет не более 25 процентов балансовой стоимости активов общества, определенной по данным бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату; принятие решений принятие решений об оказании благотворительной помощи; принятие решений о приобретении, предоставлении, реализации, мене, дарении жилых помещений работникам общества, компенсаций за наем жилых помещений, об оказании безвозмездной материальной помощи на приобретение жилых помещений работникам и другие вопросы. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, без доверенности действует от его имени, в том числе: представляет интересы АО «Транснефть – Центральная Сибирь», совершает сделки от его имени, утверждает организационную структуру и штатные расписания, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, осуществляет обращение от имени акционерного общества в органы государственной власти и местного самоуправления, другие организации. Стоит отметить, что генеральный директор принимает решения по любым вопросам, не относящимся к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.
Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляет Ревизионная комиссия в количестве трех человек, избираемая общим собранием акционеров. При этом члены Ревизионной комиссии не могут одновременно являться членами Совета директоров, занимать иные должности в органах управления предприятием. Для проверки финансово-хозяйственной деятельности общества общее собрание акционеров утверждает Аудитора.
Согласно уставу Акционерного общества «Транснефть – Центральная Сибирь» основной задачей деятельности общества является организация и осуществление транспортировки по системе магистральных трубопроводов нефти [1, 3]. К основным видам деятельности предприятия относятся:
— эксплуатация объектов магистрального трубопроводного транспорта;
— транспортировка по магистральным трубопроводам газа, нефти и продуктов их переработки;
— поставка нефти потребителям, подключенным к магистральным трубопроводам, а также поставка нефти на экспорт;
— отгрузка нефти с трубопроводных пунктов налива;
— реализация газа, нефти и продуктов их переработки;
— хранение нефти в резервуарах, хранение продуктов переработки нефти;
— применение взрывчатых материалов промышленного назначения;
— капитальный ремонт магистральных нефтепроводов, зданий и сооружений;
— техническое перевооружение и реконструкция магистральных нефтепроводов, зданий и сооружений;
— выполнение монтажно-наладочных, пуско-наладочных работ, в том числе монтаж, наладка и ремонт технологического, пожарно-технического оборудования, систем и другого оборудования;
— эксплуатация и ремонт компьютерного оборудования и локально-вычислительных сетей;
— выполнение строительно-монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ оборудования автоматики, телемеханики, КИП, энергетического и другого оборудования;
— разработка, внедрение и эксплуатация программного обеспечения автоматизированных систем управления;
— выполнение работ по охране природы и окружающей среды;
— выполнение работ по исследованию и сертификации условий труда производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;
— разработка конструкторской документации на технологическое, пожарное оборудование магистральных нефтепроводов и нефтебаз;
— проектирование магистральных нефтепроводов, инженерных систем и сетей;
— строительное проектирование и конструирование;
— изготовление и ремонт оборудования и взрывозащищенных электротехнических устройств для магистральных нефтепроводов и продуктопроводов;
— производство строительных материалов, конструкций и изделий;
— осуществление внешнеэкономической деятельности;
— перевозка грузов автомобильным транспортом;
— негосударственная (частная) охранная деятельность;
— оказание гостиничных услуг;
— техническое обслуживание и ремонт дорожно-строительной техники, спецтехники (включая импортную) и автотранспорта;
— перевозка пассажиров и грузов автомобильным транспортом, в том числе опасных грузов;
— перевозка грузов внутренним водным транспортом;
— погрузочно-разгрузочная деятельность на железнодорожном транспорте, в том числе связанная с опасными грузами;
— содержание и обслуживание объектов административного и коммунально-бытового назначения;
— сдача в аренду имущества;
— деятельность по осуществлению доврачебной медицинской помощи по сестринскому делу, медицинским осмотрам (предрейсовым, послерейсовым) работников Общества;
— деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания;
— проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, оказание услуг по защите государственной тайны;
— образовательная деятельность по программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на производстве;
— охрана продукции, транспортируемой по магистральным нефтепроводам, объектов магистральных нефтепроводов, предназначенных для транспортирования и хранения такой продукции, иного имущества Общества (в том числе, при его перевозке), необходимого для функционирования системы магистральных нефтепроводов, а также обеспечение собственной и экономической безопасности Общества;
— приобретение служебного, гражданского оружия и специальных средств, обеспечивающих охрану продукции, транспортируемой по магистральным нефтепроводам, объектов магистральных нефтепроводов, предназначенных для транспортирования и хранения такой продукции, иного имущества Общества (в том числе, при его перевозке), необходимого для функционирования системы магистральных нефтепроводов.
Также АО «Транснефть – Центральная Сибирь» в рамках законодательства Российской Федерации может осуществлять иные виды деятельности.
1. АО «Транснефть — Центральная Сибирь» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://csib-tomsk.transneft.ru. – Загл. с экрана.
2. Выварец А.Д. Экономика предприятия: учебник. Изд. Юнити-Дана, 2012 г. – 543 стр.
3. ОАО «АК «Транснефть» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.transneft.ru/. – Загл. с экрана.
4. Смелик Р.Г., Левицкая Л.А. Экономика предприятия (организации): учебник. Издательство Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2014 г.
Источник
SWOT-анализ НПФ "Транснефть"
Дата внесения записи о создании кредитной организации в Единый государственный реестр юридических лиц: 17.07.2013.
Учрежденная в 1993 году «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть», являющаяся крупнейшей в мире нефтепроводной компанией, в которую в настоящее время входит более пятидесяти организаций, последовательно подтверждает свою высокую деловую репутацию и социальную направленность.
Важнейшим шагом Компании стало решение 17 апреля 2000 года о создании Негосударственного пенсионного фонда «Транснефть», основным направлением деятельности которого является оказание пенсионных услуг дочерним предприятиям различных форм собственности и физическим лицам, без каких либо ограничений.
Вложенные файлы: 1 файл
НПФ ТРАНСНЕФТЬ.docx
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт "Экономики и управления"
Кафедра "Экономики и управления в строительстве"
SWOT-анализ НПФ "Транснефть"
студентка группы ФК-328
Характеристика НПФ "Транснефть"
Полное наименование фонда на русском языке: Негосударственный Пенсионный Фонд "Транснефть".
Сокращенное наименование фонда на русском языке: НПФ "Транснефть".
Полное наименование Фонда на английском языке: Non-State Pension Fund "TRANSNEFT".
Сокращенное наименование Фонда на английском языке: NPF "TRANSNEFT".
Организационно-правовая форма: негосударственный пенсионный фонд.
Юридический адрес: 115054, г. Москва, ул. Пятницкая, д. 69.
Основной государственный регистрационный номер: 1027739470770.
Дата внесения записи о создании кредитной организации в Единый государственный реестр юридических лиц: 17.07.2013.
Учрежденная в 1993 году «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть», являющаяся крупнейшей в мире нефтепроводной компанией, в которую в настоящее время входит более пятидесяти организаций, последовательно подтверждает свою высокую деловую репутацию и социальную направленность.
Важнейшим шагом Компании стало решение 17 апреля 2000 года о создании Негосударственного пенсионного фонда «Транснефть», основным направлением деятельности которого является оказание пенсионных услуг дочерним предприятиям различных форм собственности и физическим лицам, без каких либо ограничений.
Начиная с сентября 2004 года Фонд начал первые выплаты негосударственных корпоративных пенсий. К концу 2012 года численность пенсионеров, получающих корпоративную пенсию составила уже более 13 тыс. человек.
Фонд работает для всех, его услуги доступны каждому. Любой гражданин может формировать пенсионные сбережения в НПФ «Транснефть», перечисляя взносы в свою пользу или в пользу своих близких. Многим физическим лицам уже выплачивается негосударственная пенсия, которую они сами себе обеспечили.
Учредители фонда: ОАО «АК «Транснефть» является единственным учредителем Фонда с первоначальным вкладом в размере 5 млн. рублей, увеличенным в октябре 2009 г. до 50 млн. рублей.
Структура управления фондом.
Органами управления Фондом являются Совет Фонда и Исполнительный директор Фонда.
Совет Фонда — высший орган управления НПФ «Транснефть». Совет избирается сроком на один год и состоит из представителей учредителя Фонда. Совет Фонда определяет перспективы развития Фонда, утверждает Пенсионные и Страховые правила Фонда, внутренние нормативные документы, бюджет Фонда, определяет порядок использования дохода от размещения пенсионных резервов.
Члены Совета НПФ «Транснефть» исполняют свои обязанности безвозмездно.
В состав Совета НПФ «Транснефть» входят:
1. Барков Михаил Викторович — вице-президент ОАО «АК «Транснефть», председатель Совета;
2. Король Борис Михайлович — вице-президент ОАО «АК «Транснефть»;
3. Куцик Наталья Петровна — директор департамента общественных коммуникаций ОАО «АК «Транснефть», секретарь Совета;
4. Сериков Павел Юрьевич — директор департамента экономики ОАО «АК «Транснефть»;
5. Русляков Николай Михайлович — заместитель директора департамента «Служба безопасности» ОАО «АК «Транснефть».
Оперативное управление деятельностью Фонда осуществляет исполнительный директор -Андреева Ольга Викторовна.
Заместитель исполнительного директора по финансовым и экономическим вопросам –Погодин Александр Юрьевич.
Заместитель исполнительного директора по безопасности – Кузнецов Сергей Григорьевич.
Главный бухгалтер – Лопаткина Ольга Владимировна.
Контроль деятельности Фонда
Контроль деятельности Фонда осуществляют:
Служба Банка России по финансовым рынкам — осуществляет постоянный контроль выполнения Фондом договорных обязательств по негосударственному пенсионному обеспечению и размещения пенсионных резервов. НПФ представляет также в Службу Банка России по финансовым рынкам бухгалтерскую отчетность, документацию аудиторских проверок, актуарные заключения, результаты проверок ревизионной комиссии. Периодически Служба Банка России по финансовым рынкам проводит комплексные выездные проверки НПФ.
Попечительский Совет Фонда согласно действующему законодательству контролирует выполнение Фондом договорных обязательств, соблюдение интересов и прав Вкладчиков, Участников и застрахованных лиц.
В состав Попечительского Совета НПФ «Транснефть» входят:
1. Щурова Елена Владимировна – директор департамента управления персоналом ОАО «АК «Транснефть»;
2. Кисенко Виталий Николаевич — директор правового департамента ОАО «АК «Транснефть»;
3. Жаров Андрей Константинович — начальник контрольно-аналитического управления ОАО «АК «Транснефть».
Члены Попечительского Совета НПФ «Транснефть» исполняют свои обязанности безвозмездно.
Ревизионная комиссия осуществляет свои функции в соответствии с действующим законодательством и контролирует соблюдение и исполнение органами управления Фондом требований Устава, проводит проверки финансово-хозяйственной деятельности Фонда.
В состав ревизионной комиссии НПФ «Транснефть» на 2013 год входят:
1. Хмельницкая Ирина Геннадьевна – начальник отдела сводной отчетности ООО «Транснефть Финанс»;
2. Лузанов Сергей Геннадиевич – начальник отдела оценки рисков и налогового планирования ОАО «АК «Транснефть»;
3. Валова Татьяна Викторовна – заместитель главного бухгалтера НПФ «Транснефть».
- ООО УК «ТН Инвест»;
- ЗАО «Газпромбанк — Управление активами»;
- ОАО «РОНИН Траст», ЗАО УК «УРАЛСИБ»;
- ООО «УК «КапиталЪ»;
- ЗАО «РЕГИОН Эссет Менеджмент»;
- ОАО УК «Ингосстрах — Инвестиции».
По результатам деятельности за 2008 год Фонд стал лауреатом премии «Финансовая элита России» в номинации «Надежность», а в декабре того же года Фонд был удостоен премии «Графа Гурьева» за вклад в развитие пенсионного дела и социального страхования.
Решением Экспертного Совета Премии «Финансовая Элита России» НПФ «Транснефть» по итогам деятельности за 2005-2010 годы утвержден лауреатом премии «Негосударственный Пенсионный Фонд пятилетия в номинации «Эффективная антикризисная стратегия».
В 2010 году по итогам третьего ежегодного Конкурса « Российский рынок коллективных инвестиций» НПФ «Транснефть» стал победителем в номинации « Негосударственный пенсионный фонд года».
По итогам деятельности за 2 квартала 2011 года «Национальное рейтинговое агентство» присвоило фонду рейтинг ААА ( максимальная надежность) – дистанционный рейтинг надежности НПФ.
По итогам 2012 г. НПФ «Транснефть» находится на 3 месте среди негосударственных пенсионных фондов России по размеру пенсионных резервов. Фонд является одним из крупнейших финансовых институтов, инвестирующим свои активы на российском фондовом и финансовом рынках.
Рейтинговое агентство Эксперт РА присвоило Фонду рейтинг А++ исключительно высокий/ наивысший уровень надежности и качества услуг сроком действия с 28.12. 2011 до 27.12.2012 либо до изменения рейтинга.
Источник
свот-анализ НК Транснефть
Возможности:
Государственная поддержка естественной монополии
Лоббирование интересов компании в правительстве
Стратегическая важность компании для государства
Свободные мощности производства
Угрозы:
Возможность конкурентов занять часть рынка
Установление государством верхнего предела тарифа на транспорт нефти
Сильные стороны:
Государственная принадлежностьорганизации
Сильная финансовая составляющая
Правильная политика менеджмента компании в части капитализации и реинвестирования прибыли компании
Наличие собственной магистральной сети нефтепроводов
Сфера стратегических интересов компании, выходящих далеко за пределы территории Российской Федерации.
Собственное исполнение всех стадий деятельности компании, что существенно снижает издержки компании.
В суммевозможности и сильные стороны организации открывают для нее практически безграничные перспективы в рамках инвестирования и расширения деятельности. То, что компания является государственной естественной монополией, свидетельствует о том, что компания является стратегической в рамках того курса, который ведет наше государство. Следовательно, поддержка государством компании и доля государства в акционерном капиталеявляются, пожалуй, наиболее сильной внешней и внутренней стороной компании, что гарантирует ей большую устойчивость и перспективы.
В виду того, что трубопроводный транспорт нефти является монопольным и находится в государственном ведении, возможность выхода конкурентов на рынок «мягко говоря» невелика. Касательно установления верхнего предела тарифа на транспорт нефти, можно сказать, что правительствуэто является невыгодным, конечно оно не допустит безграничного увеличения тарифа, поскольку существуют государственные регуляторы, но верхний порог может быть ограничен. Однако, в настоящий момент рентабельность компании не столь велика, чтобы ее ограничивать.
Слабые стороны:
Частичная изношенность материально-технической базы компании
Увеличение долга
При участии государства компания можетполучить серьезное финансирование на капитальный и текущий ремонт изношенных участков нефтепровода. По поводу увеличения долга компании уже было сказано выше (заемные и привлеченные средства направляются на финансирование масштабных инвестиционных проектов, эффект от которых значителен, что говорит о слабом влиянии данного фактора).
Теоретически можно представить выход конкурентной компании на рыноктранспортировки нефти в регионах с максимально изношенной материально-технической базой. Практически же это не осуществимо из-за нескольких причин: необходимость огромных инвестиций, которыми потенциальные конкуренты не располагают, законодательное регулирование данного вида деятельности. Конкуренты могут лишь отвоевать у компании небольшую часть рынка посредством более эффективного предложения услуг потранспортировке нефти стандартными методами (Ж\д, авто перевозки и т.д.)
. Выбор и обоснование эталонных стратегий компании
1) Стратегии диверсифицированного роста. Состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществлениезависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег. Например, АК «Транснефть» производит реализацию спецодежды своим партнерам и выдает ее своим рабочим; выпускаются канцелярские товары с логотипом компании «Транснефть»; выходят в печать периодические печатные издания; организуютсяразличные мероприятия, что привлекает большое внимание потребителей и партнеров компании.
2) Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие.
Источник