Процесс бюджетирования и финансово экономического анализа

Успешное управление организацией – это целое направление, которое позволяет достигать идеальный образ предприятия, направленного на получение прибыли. Именно для этого используется бюджетирование и планирование.

Огромную роль в успехе любой компании является планирование. Это одна из важных частей в управлении. Разработка плана помогает подробно прописать все то, что необходимо сделать, для эффективной деятельности. Иными словами, планирование – это комплекс мероприятий, которое включает в себя определенные задачи и цели. Также, предусматривает варианты развития событий, в той или иной ситуации. Это необходимо для того, чтобы в результате был выбран идеальный вариант.

Финансовое планирование позволяет:

планирование позволяет выбрать удачные направления в развитии деятельности фирмы;
планирование помогает достичь цели и решить конкретные финансовые вопросы;
планирование дает оценку деятельности компании;
планирование обеспечивает помощь в контроле над использованием финансовых средств;
планирование дает помощь в увеличении денежных потоков.

Задачи финансового планирования:

обеспечение финансовой составляющей производственного и инвестиционного направлений;
исследование связи доступных заключений о привлечении дополнительных финансовых источников и целесообразности использования;
планирование помогает в нахождении решений по правильному и выгодному вложению средств;
при возникновении критических ситуаций, поиск решений, путем привлечения собственных резервов;
помощь в установлении грамотных отношений между партнерами и кредиторами;
поддержание доверительных отношений между компанией и инвесторами;
планирование оказывает помощь в анализирование и контроле, за финансовым состоянием предприятия.

Бюджетирование, как эффективный способ планирования

Бюджетрование – это планирование деятельности в денежном эквиваленте. Не стоит забывать, что «бюджет», можно рассматривать, как планирование, или смета. Бюджетирование и планирование в организации организации можно формировать, как на долгосрочный период, так и на определенный (год, квартал). Суть его заключается в том, чтобы спрогнозировать уровень дохода, который должен быть, достигнут организацией. Таким же образом учитываются затраты. К примеру, в определенный момент, их необходимо снизить. В результате проведения данных мероприятий, поставленная цель будет доступна.

Бюджетироване – это финансовый план, который отражен в виде таблицы. В нем содержится соотношение затрат и доходов.

Бюджетирование и планирование формируется организацией самостоятельно. В разработке принимают участие все задействованные лица и учитываются возможности фирмы. Влияет на ситуацию все: спрос, изготавливаемая продукция, рынки сбыта и др.

При планировании бюджета, рекомендуется процесс разделить на этапы:

с помощью показателей фирмы, осуществить планирование работы компании и подразделений;
разработка возможных вариантов развития предприятия, на основании рыночной обстановки;
изменение системы планирования, исходя из корректировок и предложений.

Сформированный и утвержденный бюджет – это способ управления прибылью и затратами организации. Он позволяет следить за результатом деятельности и производить контроль над ситуацией.

Способ формирования бюджета включает в себя:

составление общего бюджета;
формирование смет по направлениям деятельности фирмы;
формирование смет по подразделениям.

Если рассматривать бюджетирование и планирование организации в целом, то в данном случае она получила наиболее большую смысловую нагрузку. Бюджет – это документ, который отражает вид деятельности в процессе реализации определенной задачи предприятия. Он показывает реальный результат выполненной задачи. Цель бюджетирования и планирования– это стратегия на уровне управления всеми подразделениями.

Передача обязанностей управления организацией

При применении бюджетирования и планирования, передача обязанностей обозначает:

передача обязанностей и ответственности управленцам более низкого уровня;
увеличение независимости в принятии решений;
предоставление всего необходимого, для того, чтобы управленцы более низких уровней могли принимать решения и выполнять поставленные задачи;
предоставление возможности управлять расходами, связанными со своим направлением;
возможность распоряжаться частью полученного ими дохода;
передача доли прибыли от каждого направления, для обеспечения других подразделения, которые не имеют возможность получать доход от своего вида;
управление целью организации над задачами отдельных направлений. Уровень влияния управленцев более высокого звена, зависит от поставленных задач. Директор может контролировать весь процесс, или каждое направление – это самостоятельное звено.

Бюджетирование и планирование: основы

Цель любого предприятия – это прибыль. Управление размером прибыли и является главной целью системы бюджетирования и планирования. Но дохода не бывает без затрат. Это еще один элемент. В итоге, мы получаем определенный финансовый результат по итогу определенного периода.

Прибыль бюджета – это финансовые средства, которые оказываются на счету, для дальнейшего перераспределения. Прибыль поступает в распоряжение ответственных лиц.

Доходы, закрепленные за бюджетом – это сумма, которая целиком идет в определенный бюджет.

Регулируемая прибыль – это денежные средства, которые перенаправляются из одного бюджета в другой. Выглядеть они могут следующим образом:

дотация – это определенная сумма, которая передается в подразделение для погашения дефицита бюджета. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
субвенция — это определенная сумма, которая передается в подразделение для совершения определенных затрат. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
субсидия – это определенная сумма, которая передается на принципах долевого финансирования целевых расходов.

Затраты бюджета – это денежная сумма, которая направляется на решение определенных задач, в процессе ведения деятельности компании.

Дефицит – это превышение затрат бюджета над доходами.

Секвестр затрат – это постоянное уменьшение статей затрат, при формировании угрозы дефицита бюджета.

Профицит – это превышение прибыли бюджета над затратами.

Классификация бюджета – это группа затрат и прибыли бюджета по однородным параметрам.

Бюджет организации основан на нижеуказанных принципах:

вся система бюджета должна быть единой;
все затраты и прибыль должны иметь четкую грань между всеми уровнями системы;
самостоятельность сметы доходов и расходов;
баланс бюджета;
недопущение дефицита бюджета;
правильность использование бюджетных средств. Недопущение лишних затрат и экономное использование;
достоверность сметы доходов и расходов.

Далее разберем каждый из пунктов.

Вся система бюджета должна быть единой. Единой должны быть:

вид бюджетной документации;
принципы использования средств бюджета;
штрафы за нарушение и способы поощрения;
нормативная база.

Все затраты и прибыль должны иметь четкую грань между всеми уровнями системы. Это значит, что происходит фиксирование определенных доходов и обязанностей по совершению затрат за определенными подразделениями.

Самостоятельность сметы доходов и расходов:

возможность отдельных подразделений лично управлять бюджетными процессами;
каждое подразделение имеет возможность обладать собственными источниками получения прибыли, в соответствии с бюджетом организации;
право самостоятельного распределения расходов в соответствии с бюджетом;
отсутствие права использования доходов, которые получены в рамках программы реализации бюджета. Это касается профицита и суммы, оставшейся в ходе экономии расходов;
невозможность предоставления компенсации от других направлений, на осуществление дополнительных расходов.

Все затраты и прибыль бюджета, должны быть четко отражены в документации. Это необходимо для грамотного управления процессом.

Баланс бюджета. Все доходы и расходы должны находиться в равном соотношении. Задача каждого предприятия – это недопущение дефицита.

Правильность использование бюджетных средств. Недопущение лишних затрат и экономное использование. При формировании сметы доходов и расходов, необходимо учитывать такие моменты. Есть определенная цель, в бюджете необходимо прописать способы ее достижения, с применением наиболее меньшего затрата ресурсов. Или установить лимит средств, для получения необходимого результата.

Достоверность сметы доходов и расходов. Означает, что все расходы, связанные с бюджетом, должны окупаться прибылью компании. Если данные достоверны, то все показатели развития обеспечивают надежность и достоверность данных по всем расчетам.

Бюджетирование и планирование: функции

Смета доходов и расходов выполняет следующие функции:

Планирование работы компании. Это касается абсолютно всех промежутков времени. Как стратегических, так тактических. Помогает фирме в достижении поставленной цели. Благодаря четкому финансовому планированию, контроль, за производством осуществлять гораздо легче. Без плана, управленцу приходится решать текущие вопросы, вместо того, чтобы контролировать ситуацию.
Координация работы всех подразделений и всей деятельности компании в целом. Бюджетирование позволяет всем подразделениям осуществлять свою работу, с учетом интересов предприятия. Когда бюджет находится в стадии разработки, то определенные направления контролируются, согласно общей цели фирмы. Вся работа должна быть выстроена совместно. К примеру, производство должно быть согласовано с планом коммерческого отдела и т.д. Ведь готовых изделий должно быть произведено ровно столько, сколько необходимо продать. Отсюда следуют закупки, соответственно большое значение имеет отдел закупок. Они точно должны знать, что и в каком количестве необходимо закупить для бесперебойного производства. А задача отдела кадров обеспечить то количество сотрудников, чтобы не пришлось останавливать производство, в виду отсутствия рабочей силы. Бюджет – это связь между отделами, для достижения общей цели.
Благодаря бюджетированию, управленцы, которые несут ответственность и точно знают свои обязанности. Когда и к какому сроку должны быть выполнены определенные действия. При формировании бюджетов каждого подразделения, руководитель заинтересован в его составлении.
Бюджетирование – это лучший стандарт в управлении. Если работать без бюджета, то легко можно сделать не достоверные выводы о работе предприятия. Также, нелегко понять, почему в работе произошел сбой. Финансовое планирование учитывает все изменения и без проблем позволяет сравнивать результаты прошлого периода с настоящим и сделать выводы.
Бюджет предусматривает то, что каждый месяц необходимо проводить анализ работы. Ответственные лица подводят итоги периода и определяют, на что следует обратить внимание в предстоящем месяце.
Формирование бюджета начинается с определения периода и названия. Вся информация, которая находится в бюджете, должна быть максимально точной. Тому, кому она адресована, должны понимать, в чем ее значимость. Бюджет составляется, как общий, так и отдельно по каждому подразделению. Это позволяет управленцам детально изучить то, чем занимаются другие и понимать взаимоотношения. Группа, составляющая бюджет должна состоять из ответственных лиц за каждое направление. Формирование начинается с более низких уровней и утверждается руководством компании. Объем, содержание и направление зависит от масштаба компании.

Бюджетирование не имеет определенных стандартов и формы. Он должен быть понятен сотрудникам компании. Доступная форма позволяет четко и доступно предоставлять всю необходимую информацию для сотрудников.

Виды бюджетов

Это полностью продуманный план действий работы организации. В него включены, как все направления деятельности, так и подразделений.

Состоит из двух видов:

финансовый;
операционный.

Финансовый и операционный бюджеты

В финансовые бюджеты включены:

план доходов и расходов;
план оборота денежных средств;
прогнозируемый баланс.

В операционные бюджеты включены:

план продаж;
производственный бюджет;
смета доходов и расходов по запасам производства;
затраты на материалы и сырье, необходимые для процесса производства;
планирование затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет продаж

Это один из основных пунктов бюджетирования. Иными словами, он является главной необходимостью, так как без него, деятельность фирмы не имеет смысла. Его составление требует огромной внимательности и ответственности.

Трудность составления состоит в том, что на этапе формирования, должны быть учтены все возможности компании. Какой объем производство может изготовить, рынки сбыта, способы увеличения продаж и пр. Все должно быть «красиво» не только в документе, но и реально для выполнения.

Дополнительно, необходимо учесть и другие факторы. Сезонность товара, все отношения между покупателями и поставщиками, ценообразование, оценка работы конкурентов и др.

Смету доходов и расходов по продажам, необходимо формировать по каждой категории выпускаемой продукции. Так будет проще оценивать показатели и подводить общий итог.

Исходя из опыта, многие предприятия предпочитают простоту в составлении бюджета продаж. Формируются определенные задачи и назначаются ответственные лица. Бывает и такое, что многие показатели не анализируются. И в результате незнания, поставленные задачи решить невозможно. Тогда, ценность бюджета продаж сводится к минимуму.

Положение о бюджетировании

Бюджетирование и планирование должно выполняться по внутренним правилам компании. Такое положение является важным этапом формирования бюджета в целом. Он содержит:

Общие положения

Данную часть можно воспринимать, как методическую. Поэтому есть практика, что компании просто ее избегают, вроде все понятно. Хотя, это не правильно. Такой раздел помогает оперативно решить вопросы в ходе реализации бюджета.

Здесь происходит расшифровка всех метрик и определений, которые используются в бюджете. Например: ответственность, показатели доходов и расходов и др. Не стоит забывать, что выполнение бюджета закреплено за сотрудниками фирмы. Поэтому, вся информация должна быть донесена до тех, кто участвует в процессе реализации.

Анализ задач финансового плана – он необходим для того, чтобы организация находилась в стабильном финансовом положении. Также, для увеличения продуктивности применения ресурсов фирмы. Определить, какое направление является наиболее прибыльным в работе.

Исходя из главных желаний управленца компании, при создании сметы доходов и расходов, задачи могут меняться. Например, за основу будет браться цель увеличения мотивации сотрудников подразделений и управленцев к увеличению рентабельности выпускаемой продукции. Увеличение обязательств сотрудников за затраты, итоговые фин. результаты деятельности. Не исключается увеличение целесообразности выдачи денежных ресурсов на проведение мероприятий, направленных на усовершенствование деятельности компании.

При составлении бюджета, можно выделить несколько этапов в составе:

сводная смета доходов и расходов: учитываются денежные и вспомогательные обороты;
бюджеты направлений финансовой ответственности во главе основных смет доходов и расходов, оборот денежных средств.

В целом для организации, прорабатываются общие бюджеты доходов и расходов, денежных средств. Для направлений ответственности создаются бюджеты операционные.

Бюджетный порядок. Определяет даты, в которые можно внести изменения конкретных показателей.
Контроль, за исполнением бюджета. Это установление лиц, которые будут ответственными по тому, или иному направлению. А также, определение правил, каким образом будет установлен контроль, за реализацией бюджета.

Бюджетирование и планирование для достижения эффетивности работы компании

Компании внедряют систему бюджетирования специально для того, чтобы увеличить эффективность работы в целом. Если эффективность повышается, значит, прибыль организации тоже. Это значит, что затраты на производство, персонал и др. никак не портят общую картину выручки.

Начнем с того, что все денежные обороты приводятся к одному общему балансу, которые связаны со всеми расходами и прибылью. Больше не возникает вопросов по распределению. Как на уровне компании в целом, так и по отдельным направлениям. Учтен каждый рубль в организации и целесообразно ли мы его используем.

Без бюджетирования, всю ответственность за работу фирмы берет на себя руководитель. В данном же случае, большинство полномочий возлагается на управленцев подразделений. Руководство подразделений имеет право координировать прибыль и расходы по своему направлению. Все осуществляется только в пределах бюджета.

Не стоит забывать про то, что система бюджетирования позволяет дать материальную мотивацию сотрудникам. Это касается, как отдельно взятых подразделений, так и фирмы, в общем. ФОТ определенного направления рассчитывается на конец периода бюджета. Рассчитывается по остаткам лимита расходов. Такой предел увеличивается, когда растет выручка. Сотрудникам приходит понимание, что если будет расти прибыль компании в целом, то ФОТ соответственно тоже.

Бюджетное планирование в организации выполняет все задачи, связанные с управлением финансами. Весь учет ведется в настоящем времени. Планирование, анализирование, контроль, учет – осуществлять все гораздо проще.

Система бюджетирования сразу направлена на решение определённых задач, связанных с финансовой деятельностью. К примеру, если у организации тяжелое материальное положение, то проанализировав ситуацию можно заранее принять меры. Перенаправить средства и определить график, чтобы погасить задолженности перед государственными органами, или банком.

В планировании вся деятельность взаимосвязана. При создании плана продаж, мы составляем сразу план производства. Далее решается вопрос с кадрами, сырьем, маркетинговыми мероприятиями и пр.

Подводя итог, можно сделать вывод: независимо от уровня развития вашей организации, бюджетирование и планирование необходимо. Это обеспечивает Вам полный контроль над финансовым состоянием предприятия. Больше не нужно следить за текущей ситуацией, все определяют показатели. В результате, оперативное принятие решений, позволяет увеличивать прибыль и вывести фирму на новый уровень. Используйте сервис Финоко для автоматизации подготовки бюджета на вашем предприятии.

Источник

Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

состав и структуру бюджетов;
методы бюджетирования по расчету показателей;
регламент согласования и утверждения проектов;
процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

целевой направленности процесса планирования;
обеспечения соответствия учетной политике компании;
учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
учета направлений распределения и использования прибыли;
возможности составления прогнозного баланса;
соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

определение основных видов бюджетов;
создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

формирование статей доходов и расходов в БДР;
распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
критерии и порядок оценки планов;
положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

предварительный;
текущий;
заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.

Источник

Бюджетирование в компании

Бюджетирование – это процесс финансового планирования, подразумевающий создание общего бюджета предприятия с последующим распределением его на целевые нужды.

Слаженная работа организации невозможна, если в ней нет системы распределения финансов. Бюджетирование на предприятии позволяет управлять ресурсами грамотно, оценивая затраты и прибыль в каждой из отраслей.

Под словом «бюджет» мы имеем в виду не абстрактное понятие, а реальный документ – финансовый план организации. Он составляется для каждого проекта индивидуально, с учетом особенностей бизнеса и имеющихся финансовых активов.

выявить прибыльные и убыточные направления деятельности;
оптимизировать расходы компании;
поставить количественные цели работы;
составить экономический прогноз;
проанализировать показатели доходности на предприятии;
выявить необходимость структурных изменений;
проследить за эффективностью отделов и сотрудников.

Цель внедрения системы финансового планирования – оптимизация затрат. Предприятие с четким планом бюджета имеет возможность составить прогноз развития, предусмотреть возможные взлеты и падения. Политика компании становится более гибкой, а у руководства заранее готовы ответные действия на возможные экономические изменения.

Виды и функции бюджета

Обязательная характеристика бюджета – привязка к определенному периоду времени. По срокам финансовое планирование делится на виды:

долгосрочное – постановка целей и распределение ресурсов организации на 5 лет;
среднесрочное – формируется на срок от 1 до 5 лет;
краткосрочное – управление бюджетом в текущий момент времени.

Базовые функции бюджетирования:

Планирование – поиск наиболее прибыльных путей распределения финансов;
Контроль за выполнением показателей. Анализ эффективности выбранного пути развития путем сравнения поставленных и достигнутых целей;
Оценка работы. Сопоставление планов и результатов по сегментам, отделам, сотрудникам;
Мотивация персонала. В плане бюджета прописаны показатели, к которым должны стремиться сотрудники, чтобы получить материальное вознаграждение;
Координация между отделами. Информационные потоки любой организации делятся на восходящие и нисходящие. Нисходящие – это сведения, которые руководство доводит до подразделений и сотрудников. Восходящие – данные, передаваемые от сотрудников низшего звена к вышестоящим структурным объединениям. Бюджетирование помогает наладить взаимодействие между подразделениями разного уровня.
Обучение сотрудников. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой изменения в работе менеджеров. Для достижения целей сотрудникам необходимо тщательно изучить работу собственного подразделения, приобрести новые навыки и знания.

Достоинства и недостатки системы

Чтобы оценить перспективы развития компании после внедрения системы финансового планирования, стоит изучить ее плюсы и минусы.

служит инструментом контроля за выполнением планов;
позволяет своевременно корректировать стратегию развития фирмы;
дополнительно мотивирует персонал;
позволяет анализировать эффективные и неэффективные управленческие решения прошлых периодов;
способствует координации между подразделениями и сотрудниками.

высокие затраты при внедрении системы;
невозможность предвидеть многие финансовые изменения;
неподготовленность персонала;
недостаточная мотивация сотрудников, ведущая к низкой производительности.

Эффективная система бюджетирования требует крупных временных и материальных затрат. Недостаточная квалификация сотрудников, ответственных за планирование, ведет к неверной расстановке целей. Как заниженные, так и завышенные плановые показатели демотивируют менеджеров.

Внедрение системы бюджетирования: этапы

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов.

Формирование структуры

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь.

Финансовая политика

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

увеличение прибыли;
обеспечение финансовой стабильности предприятия;
поиск инвесторов;
обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов.

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей. Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность.

Источники для сбора актуальных данных:

бухгалтерские отчеты;
статистические данные;
отчеты об аудиторских проверках;
финансовые исследования экспертов;
законодательные изменения в экономической сфере;
опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников.

Составление бюджетов

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед.

Подходы к составлению бюджета

Существует несколько методов финансового планирования.

«Снизу вверх» – способ составления бюджета, при котором планирование начинается с меньших структурных элементов предприятия и заканчивается самыми крупными. Сначала составляется план бюджета для отдела, после – для подразделения, цеха, отрасли производства и всей компании.

При использовании подхода «снизу вверх» важно скоординировать работу между отделами так, чтобы каждый из них следовал тактическим целям компании. Недостаток способа: возможное занижение планов среди мелких подразделений. Руководители средних звеньев выставляют необъективные цели, чтобы создать ложное ощущение высокой производительности и получить вознаграждение.

«Сверху вниз» – подход, при котором бюджет составляет руководство компании, сводя к минимуму участие сотрудников низших звеньев. Этот метод проще, так как не требует согласования планов между уровнями. Недостаток: слабая мотивация сотрудников среднего и низшего звена.

Оптимальным способом финансового планирования является подход «снизу вверх/сверху вниз», когда руководство устанавливает обобщенные планы развития, а подразделения готовят соответствующие бюджеты.

Автоматизация системы бюджетирования

Система бюджетирования, при которой финансовые планы предприятия представлены в электронном виде и связаны между собой, называется автоматизированной. Программное обеспечение в сжатые сроки составляет бюджеты, анализируя исходные данные. Достоинства автоматизированного планирования:

исключает «человеческий фактор» – возможность случайной или намеренной ошибки при расчете целевых показателей;
вычисления производятся на единой информационной платформе;
стандартизация систем учета и управления;
сокращение сроков формирования бюджетов;
соблюдение структуры ЦФО.

Для автоматизации бизнес-процессов нужно заранее найти источник инвестиций – спонсора или ключевого клиента. Любые разногласия при осуществлении проекта могут привести к увеличению сроков реализации или ее полному прекращению.

Выбор программного обеспечения и интеграция с уже действующими системами учета – задача IT-отдела. Чаще всего для расчетов используют программы на базе 1С или Microsoft Excel. При покупке техники компании ориентируется на финансовые возможности и совместимость с уже установленным оборудованием.

Как сделать систему эффективной

Бюджетирование на предприятии – способ повысить производительность каждого структурного подразделения и снизить общие расходы.

Советы по оптимизации финансового планирования:

обратитесь к профессионалам. Если на предприятии нет специалистов с необходимой квалификацией, воспользуйтесь услугами консалтинговых компаний;
используйте программы автоматизации, чтоб сэкономить человеческие ресурсы компании и повысить точность расчетов;
усовершенствуйте систему мотивации. При реализации схемы финансового планирования нельзя забывать о стимуляции персонала.

Управление финансами – непрерывный процесс, требующий постоянного контроля. Завершение одного бюджетного периода становится начальным этапом следующего. Система окажется эффективной только в том случае, если правильно спланирована и реализована.

Источник

Бюджетирование и планирование

Финансовое планирование позволяет:

планирование позволяет выбрать удачные направления в развитии деятельности фирмы;
планирование помогает достичь цели и решить конкретные финансовые вопросы;
планирование дает оценку деятельности компании;
планирование обеспечивает помощь в контроле над использованием финансовых средств;
планирование дает помощь в увеличении денежных потоков.

Задачи финансового планирования:

обеспечение финансовой составляющей производственного и инвестиционного направлений;
исследование связи доступных заключений о привлечении дополнительных финансовых источников и целесообразности использования;
планирование помогает в нахождении решений по правильному и выгодному вложению средств;
при возникновении критических ситуаций, поиск решений, путем привлечения собственных резервов;
помощь в установлении грамотных отношений между партнерами и кредиторами;
поддержание доверительных отношений между компанией и инвесторами;
планирование оказывает помощь в анализирование и контроле, за финансовым состоянием предприятия.

Бюджетирование, как эффективный способ планирования

При планировании бюджета, рекомендуется процесс разделить на этапы:

с помощью показателей фирмы, осуществить планирование работы компании и подразделений;
разработка возможных вариантов развития предприятия, на основании рыночной обстановки;
изменение системы планирования, исходя из корректировок и предложений.

Способ формирования бюджета включает в себя:

составление общего бюджета;
формирование смет по направлениям деятельности фирмы;
формирование смет по подразделениям.

Передача обязанностей управления организацией

При применении бюджетирования и планирования, передача обязанностей обозначает:

передача обязанностей и ответственности управленцам более низкого уровня;
увеличение независимости в принятии решений;
предоставление всего необходимого, для того, чтобы управленцы более низких уровней могли принимать решения и выполнять поставленные задачи;
предоставление возможности управлять расходами, связанными со своим направлением;
возможность распоряжаться частью полученного ими дохода;
передача доли прибыли от каждого направления, для обеспечения других подразделения, которые не имеют возможность получать доход от своего вида;
управление целью организации над задачами отдельных направлений. Уровень влияния управленцев более высокого звена, зависит от поставленных задач. Директор может контролировать весь процесс, или каждое направление – это самостоятельное звено.

Бюджетирование и планирование: основы

Доходы, закрепленные за бюджетом – это сумма, которая целиком идет в определенный бюджет.

дотация – это определенная сумма, которая передается в подразделение для погашения дефицита бюджета. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
субвенция — это определенная сумма, которая передается в подразделение для совершения определенных затрат. Оформлено на безвозмездной и безвозвратной основе;
субсидия – это определенная сумма, которая передается на принципах долевого финансирования целевых расходов.

Дефицит – это превышение затрат бюджета над доходами.

Секвестр затрат – это постоянное уменьшение статей затрат, при формировании угрозы дефицита бюджета.

Профицит – это превышение прибыли бюджета над затратами.

Классификация бюджета – это группа затрат и прибыли бюджета по однородным параметрам.

Бюджет организации основан на нижеуказанных принципах:

вся система бюджета должна быть единой;
все затраты и прибыль должны иметь четкую грань между всеми уровнями системы;
самостоятельность сметы доходов и расходов;
баланс бюджета;
недопущение дефицита бюджета;
правильность использование бюджетных средств. Недопущение лишних затрат и экономное использование;
достоверность сметы доходов и расходов.

Далее разберем каждый из пунктов.

Вся система бюджета должна быть единой. Единой должны быть:

вид бюджетной документации;
принципы использования средств бюджета;
штрафы за нарушение и способы поощрения;
нормативная база.

Самостоятельность сметы доходов и расходов:

возможность отдельных подразделений лично управлять бюджетными процессами;
каждое подразделение имеет возможность обладать собственными источниками получения прибыли, в соответствии с бюджетом организации;
право самостоятельного распределения расходов в соответствии с бюджетом;
отсутствие права использования доходов, которые получены в рамках программы реализации бюджета. Это касается профицита и суммы, оставшейся в ходе экономии расходов;
невозможность предоставления компенсации от других направлений, на осуществление дополнительных расходов.

Бюджетирование и планирование: функции

Смета доходов и расходов выполняет следующие функции:

Планирование работы компании. Это касается абсолютно всех промежутков времени. Как стратегических, так тактических. Помогает фирме в достижении поставленной цели. Благодаря четкому финансовому планированию, контроль, за производством осуществлять гораздо легче. Без плана, управленцу приходится решать текущие вопросы, вместо того, чтобы контролировать ситуацию.
Координация работы всех подразделений и всей деятельности компании в целом. Бюджетирование позволяет всем подразделениям осуществлять свою работу, с учетом интересов предприятия. Когда бюджет находится в стадии разработки, то определенные направления контролируются, согласно общей цели фирмы. Вся работа должна быть выстроена совместно. К примеру, производство должно быть согласовано с планом коммерческого отдела и т.д. Ведь готовых изделий должно быть произведено ровно столько, сколько необходимо продать. Отсюда следуют закупки, соответственно большое значение имеет отдел закупок. Они точно должны знать, что и в каком количестве необходимо закупить для бесперебойного производства. А задача отдела кадров обеспечить то количество сотрудников, чтобы не пришлось останавливать производство, в виду отсутствия рабочей силы. Бюджет – это связь между отделами, для достижения общей цели.
Благодаря бюджетированию, управленцы, которые несут ответственность и точно знают свои обязанности. Когда и к какому сроку должны быть выполнены определенные действия. При формировании бюджетов каждого подразделения, руководитель заинтересован в его составлении.
Бюджетирование – это лучший стандарт в управлении. Если работать без бюджета, то легко можно сделать не достоверные выводы о работе предприятия. Также, нелегко понять, почему в работе произошел сбой. Финансовое планирование учитывает все изменения и без проблем позволяет сравнивать результаты прошлого периода с настоящим и сделать выводы.
Бюджет предусматривает то, что каждый месяц необходимо проводить анализ работы. Ответственные лица подводят итоги периода и определяют, на что следует обратить внимание в предстоящем месяце.
Формирование бюджета начинается с определения периода и названия. Вся информация, которая находится в бюджете, должна быть максимально точной. Тому, кому она адресована, должны понимать, в чем ее значимость. Бюджет составляется, как общий, так и отдельно по каждому подразделению. Это позволяет управленцам детально изучить то, чем занимаются другие и понимать взаимоотношения. Группа, составляющая бюджет должна состоять из ответственных лиц за каждое направление. Формирование начинается с более низких уровней и утверждается руководством компании. Объем, содержание и направление зависит от масштаба компании.

Виды бюджетов

Состоит из двух видов:

финансовый;
операционный.

Финансовый и операционный бюджеты

В финансовые бюджеты включены:

план доходов и расходов;
план оборота денежных средств;
прогнозируемый баланс.

В операционные бюджеты включены:

план продаж;
производственный бюджет;
смета доходов и расходов по запасам производства;
затраты на материалы и сырье, необходимые для процесса производства;
планирование затрат на оплату труда;
бюджет коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет продаж

Положение о бюджетировании

Общие положения

Анализ задач финансового плана – он необходим для того, чтобы организация находилась в стабильном финансовом положении. Также, для увеличения продуктивности применения ресурсов фирмы. Определить, какое направление является наиболее прибыльным в работе.

При составлении бюджета, можно выделить несколько этапов в составе:

сводная смета доходов и расходов: учитываются денежные и вспомогательные обороты;
бюджеты направлений финансовой ответственности во главе основных смет доходов и расходов, оборот денежных средств.

Бюджетный порядок. Определяет даты, в которые можно внести изменения конкретных показателей.
Контроль, за исполнением бюджета. Это установление лиц, которые будут ответственными по тому, или иному направлению. А также, определение правил, каким образом будет установлен контроль, за реализацией бюджета.

Бюджетирование и планирование для достижения эффетивности работы компании

Источник