Принципы анализа факторов стратегический менеджмент

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнить в таком порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.

3.2. Анализ внешней среды фирмы

3.2.1. Анализ макроокружения

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности фирмы;
изучение мнения сотрудников фирмы;
проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 3.1.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы

Показатель	Год
1999	2000	2001	2002	2003
Индекс инфляции, %
Доходы предприятия
Затраты предприятия
Себестоимость (затраты на рубль доходов)
Себестоимость ед. продукции, руб.
Стоимость основных фондов
Коэффициент переоценки основных фондов

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, — первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.

Источник

Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам

Стратегический анализ организации — важный фактор, когда речь заходит о разработке плана для более продуктивной работы вашей компании. Стратегический анализ относится к процессу исследования организации, это рабочая схема для разработки стратегии.

Что такое стратегический анализ?

Как мы уже упомянули выше, с помощью стратегического планирования можно достичь поставленных компанией целей или задач.

Совершенствование — это единственная константа в любой компании. Вы должны всегда работать над своим планом и стратегий, а также взаимодействием между членами команды. Именно для этого периодически необходимо проводить стратегический анализ. Это поможет вашей организации заранее планировать и определять, какие области нуждаются в улучшении.

Проводя стратегический анализ, важно хорошо знать своих конкурентов, чтобы определить стратегию, которая поможет выделиться среди них и оставаться конкурентоспособными.

Одной из важнейших функций стратегического анализа является прогнозирование будущих событий и планирование альтернативного подхода, если определенная стратегия не сработает.

Есть несколько типов стратегического анализа, которые важно рассмотреть.

Внутренний стратегический анализ

Внутренний стратегический анализ даст вам понимание о функционировании компании. В рамках этого анализа оцениваются сильные и слабые стороны, а также устанавливается стратегия, по которой можно улучшить имидж бренда.

Внутренний анализ начинается с оценки эффективности, будущего потенциала компании и ее способности расти.

Анализ сильных и слабых сторон компании должен основываться исключительно на рыночной ситуации и реакциях клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они дают реальную пользу компании (например, удовлетворяют потребности клиента, дают качественный сервис и т. д). Наряду с сильными сторонами, стратегия должна включить и знания о слабых сторонах.

Внешний стратегический анализ

Как только организация завершит внутренний анализ, можно перейти к внешнему обзору. Многие внешние факторы могут препятствовать росту организации.

Для проведения внешнего стратегического анализа необходимо знать, как функционирует рынок и что требуется потребителям. Нужно измерить удовлетворенность клиентов вашей продукцией и продукцией ваших конкурентов, чтобы получить представление о том, как функционирует рынок.

Процесс стратегического анализа

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

Построение стратегии, опять же, является пошаговой процедурой.

Просмотрите информацию, полученную после завершения анализа.
Определите ресурсы, которыми в настоящее время располагает бизнес, и которые могут помочь в достижении целей.
Определите области, в которых нужна поддержка внешних ресурсов.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Инструменты стратегического анализа

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.

SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

3. Возможности (Opportunities)

Возможности — те факторы, которые могут дать организации конкурентное преимущество.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании.

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании. В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять.

Сценарное планирование

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности

При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей.

Источник

Стратегический анализ: полезные инструменты

Стратегический анализ организации – необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений. Он помогает оценить настоящее и будущее компании, наметить основные вопросы, требующие коррекции и проработки.

Что такое стратегический анализ.
Какие сферы деятельности компании подлежат стратегическому анализу.
Какие методы стратегического анализа существуют.

Что входит в понятие стратегического анализа

Стратегический анализ – это процесс исследования деятельности компании и факторов окружающей среды, влияющих на ее положение и конкурентоспособность.

Стратегический анализ работает на долгосрочную перспективу. Он позволяет спрогнозировать возможные будущие сценарии развития компании, выявить ее слабые и сильные стороны.

Для чего нужен стратегический анализ

В прикладном смысле стратегический анализ нужен для решения следующих задач:
составление бизнес-плана;
оценка и повышение уровня конкурентоспособности компании;
выявление факторов, тормозящих развитие компании, и поиск способов их устранения;
выявление возможностей и предпосылок для роста предприятия;
разработка и проведение успешной рекламной кампании;
верное определение целевой аудитории и разработка эффективной маркетинговой стратегии;
понимание основных тенденций рынка, позволяющих принять решение о развитии тех или иных товарных групп в товарном портфеле компании;
формирование оптимальной организационно-штатной структуры компании;
проведение риск-менеджмента и принятие взвешенных управленческих решений.

В идеале после проведения стратегического анализа на руках у руководителя должен оказаться стратегический план по упрочению положения компании и увеличению ее конкурентоспособности.

Содержание стратегического анализа

Выделяют четыре основных этапа стратегического анализа компании:

Выявление текущих показателей, важных в рамках намеченной стратегии развития.
Сравнение и анализ разрыва между намеченными компанией ориентирами и реальными показателями. Установление и анализ стратегических факторов, влияющих на прогнозируемые показатели, ранжирование их по степени важности.
Поиск стратегических альтернатив.
Выбор одной из нескольких альтернатив и создание стратегического плана.

Чтобы выявить текущие показатели, важно изучить внутренние факторы: структуру компании, её кадровый и производственный потенциал, ресурсы и финансовые возможности. А затем перейти к внешним характеристикам. Определить, в каких условиях компания работает, как налажены ее взаимосвязи с бизнес-средой, клиентами, поставщиками, конкурентами.

Как вывести компанию в лидеры: инструмент для разработки и прокачки стратегии, которым пользуются Aviasales, «Балтика» и Qlean

Основатель Apple Стив Джобс говорил, что хорошими людьми не нужно управлять. Главное, чтобы сотрудники знали, что нужно сделать. Для этого лидер должен иметь общее видение проекта, понятно описать его команде и удостовериться, что все разделяют это видение. Хороший инструмент для этого — стратегическая сессия. В материале от редакции электронного журнала «Генеральный Директор» есть развернутый план, который подскажет, как её проводить.

Анализ внутренней среды

Это анализ потенциала самой фирмы или всех точек, входящих в торговую сеть. Как правило, в рамках исследования самой компании нужно проанализировать следующее:

Структура организации. Оценить, как выстраиваются отношения внутри компании: между подчиненными и руководителями, между отделами, неформальные коммуникации – то есть, насколько высок уровень корпоративной культуры компании. Определить, насколько существующая штатная структура оптимальна для удовлетворения всех потребностей клиентов фирмы и достижения ее долгосрочных целей. Понять, как распределяются усилия ее сотрудников, насколько они эффективны.
Ресурсы: кадровые, материальные, финансовые, технические.
Технологии. Сюда относится оборудование, инструменты, а также профессионализм и навыки персонала – все, что необходимо для преобразования сырья в готовую продукцию.

Анализ внешней среды

Он заключается в анализе отрасли и рынка, анализе деятельности конкурентов. Выявляются все заинтересованные стороны и все факторы, способные повлиять на благосостояние организации и динамику ее развития. Проводится оценка потенциальных угроз и наоборот – открывающихся возможностей.

Среди факторов внешней среды: поставщики, клиенты, контролирующие органы, аудиторы, банки, инвестиционные компании. А также условия, в которых работает компания: географические, политические, экономические и так далее. Нужно выделить не просто внешние факторы, а именно значимые для конкретной компании, несущие ей угрозу либо выгоду.

Изменение закупочных цен на злаковые будет крайне важным для производителя сухих готовых завтраков, тогда как для компании, занимающейся выпуском сотовых телефонов, это событие пройдет незаметно.

Анализ конкурентов предполагает исследование их текущего состава и способности компании соперничать с ними, вероятности появления новых конкурентов и их возможного влияния на снижение цены для покупателя. Анализируются:

Качество и жизненный цикл продукции конкурентов. У каждого вида товара есть свой жизненный цикл, каждому из этапов которого соответствует свой уровень прибыли: появление и внедрение на рынок – небольшой сбыт и большие расходы на маркетинг, стадия роста – увеличение объема продаж, стадия зрелости – устойчивый уровень продаж, стадия насыщения – снижение уровня продаж. Знание о четырех этапах жизни товара позволяют оценить динамику финансовых затрат конкурентов и скоординировать собственные действия. Например, на стадии «зрелость» у конкурентов стабилизируются доходы и при этом снижаются затраты на маркетинг, вследствие чего можно ожидать, что они направят средства на минимизацию издержек, расширение производственных мощностей и повышение качества выпускаемой продукции.

Финансовые показатели деятельности конкурентов (на основе публикуемой бухгалтерской отчетности). Оценивается рентабельность и ликвидность, финансовая устойчивость.

Анализ отрасли предполагает оценку следующих показателей:

количество потенциальных покупателей и их финансовые возможности;
потребность покупателей в выпускаемом продукте;
количество конкурирующих предприятий в отрасли;
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее (барьеры входа и выхода).

Методы стратегического анализа

Название SWOT-анализ происходит от английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы. Сила – это опыт, разработки, достижения компании, её конкурентные преимущества. Слабость – это то, чего не хватает фирме, что делает шаткой и уязвимой ее позицию на рынке. Возможности – то, что открывает перспективы для роста и развития, для увеличения конкурентных преимуществ. Угрозы (опасности) – факторы внешней среды, способные снизить конкурентоспособность компании или привести к ее ликвидации: появление дешевых товаров, риск поглощения более крупной компанией, неблагоприятные политические изменения и новые законы.

Данные SWOT-анализа вносят в специально построенную матрицу и используют для формирования стратегии предприятия. В итоге она должна быть направлена на максимальное использование силы и возможностей и защиту от внешних угроз.

Метод сравнения (анализ отклонения)

Помогает оценить работу компании и выявить причины отклонения от плановых количественных и качественных показателей. Сравнивают:

отчетные показатели с плановыми показателями настоящего и предшествующих периодов;
показатели эффективности за каждый день;
показатели данной компании со средними по отрасли;
качество выпускаемой продукции с качеством продукции конкурентов.

Метод сравнения предполагает сопоставимость сравниваемых показателей: если это товар, то одной ассортиментной группы, если показатели продаж – то в одном регионе и в один и тот же сезон.

Метод факторного анализа

Выявляет, каким образом те или иные факторы оказывают влияние на ту или иную функцию (например, производительность труда). Выявленные факторы ранжируют по степени важности. Это довольно трудоемкий метод, требующий расчетов и разработки моделей.

Балансовый метод

Сравнивает взаимосвязанные показатели, чтобы выявить их влияние друг на друга.

Графический метод

Строит графики и диаграммы, позволяющие наглядно оценить исследуемые факторы.

Для определения стратегических альтернатив используют следующие методы стратегического анализа:

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Выявляет возможности для снижения издержек и получения как можно более высокой прибыли по отрасли. Применяется в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка

Оценивает этапы жизни того или иного товара.

Что делать с результатами стратегического анализа

В результате анализа необходимо выработать стратегии её развития. Вот основные варианты:

Изменение продукта

1. Минимизация издержек производства.

Может дать более низкие цены на аналогичную продукцию и завоевать большую долю рынка. Эта стратегия опирается на производительность труда. Для ее реализации нужна хорошая технология, требующая постоянных инвестиций.

Пример: стандартизация товара (выпуск товар только одной цветовой гаммы).

2. Специализация в производстве продукции (стратегия дифференциации товаров).

Стратегия основана на придании товару исключительных свойств. Способ эффективен, если главный фактор для потенциальных клиентов не цена, а качество.

Важно точно определить целевой сегмент и характеристики, которых нет у товара конкурентов.

Затем обеспечить высокое качество продукции, разработать привлекательный дизайн, благодаря чему ее приобретут даже по цене выше той, что у конкурентов. Данная стратегия не рассчитана на широкий охват рынка. Она требует наличия системы контроля качества продукции, серьезных вложений в рекламу и маркетинг, инновационные разработки.

3. Выпуск нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

Стратегия основана на расширении характеристик товара (добавление новых функций), которые сделают продукт более универсальным, удобным и простым в использовании.

Пример: разработка разных линеек по цене и качеству, внедрение разных упаковок, фасовок.

Изменение рынка

1. Переход на новый рынок.

Поиск новых сегментов рынка, новых каналов сбыта (другая торговая сеть, франшизы). Территориальная экспансия: выход на региональные рынки, создание сети эксклюзивных дистрибьюторов.

Пример: решение предложить профессиональную косметику для салонов красоты (юридические лица) массовому потребителю (физические лица).

2. Стратегии интегрированного роста.

Изменение положения фирмы внутри отрасли. Приобретение собственности других компаний. Приобретение контроля над поставщиками или каналами сбыта. Слияние с более мелкими компаниями. Освоение технологий.

3. Стратегия диверсифицированного роста.

Предполагает проникновение компании в отрасль, не связанную напрямую с её основной деятельностью. Применяется, когда компании тесно в данной отрасли, на данном рынке, с данным продуктом; когда рынок перенасыщен, спрос на продукцию упал, и при этом есть свободные финансовые ресурсы. Суть стратегии – в поиске новых видов деятельности, освоении новой продукции, сопутствующей уже производимому продукту или технологически не связанной с ним. Последнее требует особой компетенции персонала и финансовых вложений.

4. Целенаправленное сокращение производства.

Отказ от одного из направлений деятельности или закрытие одного из филиалов для освобождения средств на развитие более перспективных для компании направлений.

Стратегический анализ это – анализ компании в ее взаимодействии с внешней бизнес-средой и ее факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние на рост и развитие компании.

Тщательно проведенный стратегический анализ дает компании ценную и актуальную информацию о том, как обстоят дела в занимаемой ею отрасли. Выявленные тенденции рынка позволяют оценить, что влияет на сегодняшнее положение фирмы, и что может угрожать, либо напротив способствовать ее расцвету в будущем.

Источник

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

3.2. Анализ внешней среды фирмы

3.2.1. Анализ макроокружения

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности фирмы;
изучение мнения сотрудников фирмы;
проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Таблица 3.1. Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы

Показатель	Год
1999	2000	2001	2002	2003
Индекс инфляции, %
Доходы предприятия
Затраты предприятия
Себестоимость (затраты на рубль доходов)
Себестоимость ед. продукции, руб.
Стоимость основных фондов
Коэффициент переоценки основных фондов

Источник