Как провести анализ отдела сбыта

Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

Идеальный сейлз не тратит время на посторонние задачи, не пропускает звонки клиентов, читает мысли покупателей и точно знает, как работать с возражениями. Как сформировать отдел продаж, состоящий из таких сотрудников, рассказывает Ольга Швец, руководитель отдела по работе с партнёрами платформы Ringostat.

Ольга Швец

Руководитель отдела по работе с партнёрами Ringostat

Отдел продаж Ringostat существует почти семь лет. Сейчас в нём работают 18 сотрудников, которые находятся в двух городах. Чтобы решить вопрос управления командой и контроля даже на расстоянии, мы разработали систему — с правилами, регламентами и полезными инструментами.

Расскажу, как построить отдел, где сотрудники:

тратят максимум времени на закрытие сделок, не отвлекаясь на посторонние задачи;
не пропускают звонки и заявки;
помнят о всех задачах и стараются вовремя их выполнять;
чётко понимают потребности клиентов;
не забывают вносить в CRM информацию о сделках;
используют работающие скрипты и эффективные тактики продаж.

Поделюсь советами, как руководителю контролировать сотрудников и оценивать их работу по объективным метрикам, и лайфхаками, которые доказали свою эффективность в нашем отделе продаж.

Даём удобные инструменты для работы, чтобы сотрудники достигали максимального результата

Конечно, можно не использовать всё указанное ниже, но, как показала наша практика, такой софт сильно экономит время и облегчает выполнение повседневных задач.

CRM-система

Это must-have для бизнеса. В CRM менеджеры фиксируют детали по сделкам, записывают результаты общения с клиентами. С помощью такой системы команда видит, сколько сделок в работе, как продвигаются клиенты по воронке. Руководство может проанализировать, по какой причине срываются сделки.

Этот инструмент мы усовершенствовали: интегрировали его с виртуальной АТС Ringostat. После каждого звонка в системе автоматически создаются сделки, задачи и контакты. Такая схема очень удобна, ведь менеджеры избавляются от рутинной ручной работы, которая съедает много времени.

Вот пример сделки, созданной после звонка:

Планфикс

Планировщик задач для командной работы. Также используем его для взаимодействия с другими отделами.

Например, сейлз ставит задачу техподдержке по настройке платформы для клиента. И дальше общение по этому процессу идёт в комментариях к задаче. Так важная информация не теряется, при необходимости можно легко поднять переписку, тегнуть коллегу. А руководитель может легко проконтролировать, как движется работа над задачей и соблюдаются ли сроки.

Пример реальной задачи:

Виртуальная АТС

Для связи с клиентами мы используем собственную телефонию Ringostat. Так как она связана с CRM, то система понимает, когда звонит клиент, по которому уже есть сделка. Платформа находит в CRM ответственного менеджера и направляет вызов на него.

Для звонков мы используем ещё одну собственную разработку — расширение Ringostat Smart Phone для создания и приёма звонков прямо в браузере. Оно позволяет звонить из Google Chrome, просто нажав на любой номер, указанный на странице. В том числе из карточки сделки в CRM.

Reply.io

Плюс этого email-сервиса в том, что он позволяет делать рассылки, которые будут приходить лично от человека.

Docsify

Это сервис, который отслеживает, открывал ли человек письмо, переходил ли по ссылке в нём.

Zapier

Сервис для интеграций, который позволяет легко соединять разные системы. Например, Google Таблицы и Google Календарь, чтобы настроить автоматическую передачу данных о запланированных событиях из таблиц в календарь. Можно связать CRM и мессенджеры или сервисы рассылок — например, чтобы после действия клиента или менеджера автоматически отправлялось письмо или сообщение.

Zapier прост в использовании — мы обходимся сами, не привлекая разработчиков.

Сервисы для автоматического поиска контактов и лидов

Clearbit, Snov.io, Hunter.io — с помощью этих сервисов по домену компании можно найти электронные почты сотрудников, которые потенциально могут там работать.

LinkedIn Sales Navigator позволяет искать сотрудников на LinkedIn по компании или нише с возможностью фильтра по объёму сотрудников в компании, её местонахождению и другим параметрам.

Оперативно отрабатываем неотвеченные звонки

Мы говорим так: «Пропущенный звонок — лучший подарок конкуренту». И если вызов был упущен, наша задача — как можно скорее связаться с клиентом. За счёт интеграции с виртуальной АТС в CRM после каждого пропущенного вызова создаётся задача «Перезвонить» с контактом и дедлайном. Если звонил существующий клиент, задача адресуется ответственному менеджеру.

Но и этого нам показалось мало — менеджер не сидит постоянно в CRM — и мы разработали чатбота для чата, в который входят коммерческий директор, аналитик, руководитель отдела по работе с партнёрами, руководитель отдела продаж и руководитель направления по развитию бизнеса. Туда бот автоматически скидывает уведомления об упущенных вызовах — сразу после того, как вызов пропущен. Так руководитель может выяснить, почему менеджер пропустил вызов, и проконтролировать, чтобы клиенту как можно скорее перезвонили.

Предугадываем желания клиентов

Нередкая история, когда человек звонит в компанию, но не может конкретно объяснить, что ему нужно, или вообще описывает неправильно. Допустим, по факту нужна IP-телефония, а человек говорит: «Мне нужно звонить из Украины в Беларусь». Или говорят, что хотят подключить сквозную аналитику, а на самом деле нужен коллтрекинг.

Раньше менеджер тратил много времени, чтобы выяснить потребности клиента. Для решения этой проблемы мы разработали инструмент, который уже в момент звонка показывает, чем интересовался потенциальный заказчик.

Это расширение для браузера Chrome для звонков, о котором говорили выше. В нём есть отдельный блок, в котором отображается, по какому запросу пришёл клиент, из какой рекламы, какие топ-5 страниц просматривал чаще всего. При интеграции с CRM сотрудник также видит имя клиента и может перейти из расширения прямо в сделку.

Видим, что поступает входящий звонок ⟶ появляется соответствующее всплывающее уведомление. Когда менеджер кликает на него, раскрывается окно с информацией. Виден номер телефона клиента, сколько дней назад он был на сайте, сколько раз звонил, количество посещений, какие топ-5 страниц просматривал.

Также отображается информация об источнике перехода, устройстве, с которого звонит пользователь, об операционной системе, местонахождении человека.

При скролле вниз видны звонки: с красными иконками — когда вызов был пропущен, с зелёными — когда принят.

Например, звонит человек, и мы ещё до ответа на звонок видим, что он пришёл из нашего блога, где читал статьи про недвижимость и маркетинг. Так мы уже понимаем, что нам, скорей всего, звонит маркетолог застройщика. Это позволяет сократить разговор, ведь не нужно проводить скоринг клиента — определить, насколько этот лид целевой.

Просто уточняем у человека, что его интересовало на сайте, и описываем плюсы продукта именно для сферы недвижимости. Такая телепатия позволяет попасть прямо в потребности пользователя — даже если он не озвучивал цель звонка.

Это особенно полезно для интернет-магазинов, которые продают сотни товаров. Менеджер сразу видит, что интересует клиента. А если знать, чем ещё интересовался клиент, кроме основного товара, можно сделать дополнительную продажу. Так можно увеличить и конверсию сайта, и средний чек.

Если нет подобного инструмента, выявить потребности клиентов помогут наводящие вопросы. Например, кто будет пользоваться продуктом, какие задачи он должен решить, кто принимает участие в выборе.

Гид по созданию Customer Journey Map: опыт Нетологии

курс

Руководитель отдела продаж

Узнать больше

Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице

Свели к нулю ситуации, когда менеджеру нужно импровизировать при общении с клиентом

Создали регламенты практически по всем шагам сотрудника — своего рода план действий для менеджера на случай разных ситуаций.

У нас есть корпоративная Википедия, в которой детально описано, как работать с CRM, выяснять потребности клиента, отвечать на возражения и другое.

При составлении такого документа советуем представить воронку продаж и описать действия менеджера на каждом её этапе.

Вот, например, инструкция, как общаться с клиентом, когда он подключается на бесплатный тестовый период:

Также у нас есть речевые модули для разных случаев: начиная с приветствия и заканчивая вопросами, которые нужно задать клиенту, — с объяснением, почему спрашивают об этом.

В работе нашего отдела продаж есть важный нюанс: мы считаем, что клиент не сможет оценить стоимость Ringostat, не понимая его ценность для себя.

К тому же у нас семь продуктов, и конечная цена напрямую зависит от того, какие из них нужны, чтобы решить задачи клиента. Поэтому менеджер сразу предупреждает пользователя, что на сайте или при первом общении может только приблизительно сориентировать его по цене. После этого сотрудник предлагает провести демонстрацию Ringostat, во время которой клиент лучше понимает для себя ценность Ringostat и какие продукты ему стоит подключить.

Финальная стоимость продукта рассчитывается индивидуально и зависит от посещаемости сайта пользователя и задач, которые нужно решить. Демо позволяет сначала уточнить задачи клиента, а после согласовать стоимость.

Если менеджер что-то упустит из сценария разговора, руководитель легко заметит это, когда будет прослушивать звонки. В отделе продаж звонки прослушивают сотрудники, которые занимают должность Master — менеджер, который обучает других сотрудников. Они прослушивают 5‒10 звонков два раза в месяц.

Кроме этого звонки прослушиваются в таких случаях:

для оценки блокеров и способов их устранения в случае сложной сделки — это делает руководитель отдела продаж;
при ежемесячном анализе сделок — прослушивает руководитель команды;
когда нужно понимать, как менеджер общался с конкретным партнёром или клиентом;
для мониторинга прогресса, если у сотрудника есть проблемы в работе со звонками;
в случае, если менеджеру нужен совет руководителя.

Я, как руководитель отдела по работе с партнёрами, прослушиваю разговоры в рамках ревью по отделу за месяц, а также проверяю закреплённые сделки и звонки.

По сотрудникам, которые занимают должность ниже позиции Middle, куратор каждые две недели слушает звонки, смотрит демопрезентации, читает переписки и проверяет сделки в CRM. Для менеджеров на позиции Middle такой анализ проводится раз в два месяца. Для сотрудников, у которых проседает какой-то из основных показателей по продажам, делается регулярная проверка звонков, чтобы выявить слабые стороны.

Стоит уделить особое внимание работе с возражениями. Нужно проанализировать, что обычно не устраивает клиентов, как они возражают. И записать самые эффективные ответы на них — наверняка, у опытных сейлзов есть работающие аргументы.

При прослушивании звонков мы записываем новые возражения и заносим их в регламент.

Один из лайфхаков для работы с возражениями — выяснить, какие у клиента сформировались ожидания и понимание, чем ему может помочь Ringostat.

Для этого задаём вопросы после презентации — обязательно открытые. Например:

«Как считаете, каких результатов можно было бы достичь, используя такой продукт?»;
«Я могу вам сказать по опыту наших клиентов, каких результатов можно достичь, но мне интересно ваше мнение — какие у вас ожидания от использования наших продуктов?»;
«Считаете ли возможным увеличить продажи на 10‒20%, используя наш продукт?».

Так мы решаем сразу две задачи.

Во-первых, если клиент недооценивает результаты, которые может принести Ringostat, мы приводим успешные примеры и более подробно объясняем возможности.

Во-вторых, так мы понимаем, не сформировалось ли у пользователя ложных ожиданий. В этом случае описываем более реалистичные результаты для его бизнеса. И тем самым избегаем ситуации, что клиент уйдёт, не получив ожидаемое.

В работе с возражениями важно удерживать инициативу на своей стороне — лаконично отвечать на вопросы клиента и сразу задавать собственные.

Например, фраза «Я подумаю» считается у нас возражением. Менеджер не должен отпускать такого клиента, который с высокой долей вероятности не вернётся. Прописали ответ сотрудника и на этот случай завуалированного отказа. Менеджер говорит, что тот факт, что человеку нужно подумать, не изменит того, что наш сервис решает проблемы бизнеса: например, помогает грамотно использовать бюджет, генерировать больше лидов из трафика. Безусловно, — продолжает менеджер — клиент и сам это понимает, иначе бы не обратился в нашу компанию. Рано или поздно эти проблемы придётся решать, и лучше это сделать сейчас.

Какие ещё возражения стоит обязательно включать в регламент:

«дорого» — спрашиваем, с кем сравнивает клиент, и рассказываем о наших преимуществах;
«мне сейчас это неактуально» — узнаём, что мешает человеку принять решение, какие факторы на это влияют, когда можно вернуться к этому вопросу;
«мне нужно посоветоваться с коллегами, руководителем» — уточняем, что именно хочет согласовать покупатель с другим человеком, и если руководитель, по мнению клиента, возразит, то на что именно — и менеджер сразу отрабатывает эти возражения.

Также советую регламентировать правила, которые не касаются общения с клиентами.

Источник

Анализ продаж: руководство по проведению

Анализ продаж – это маркетинговое исследование, подобное тому, которое проводится при выходе на новый рынок и изучении конкурентов. Однако в этом случае анализируется только внутренняя информация, связанная с работой компании.

Анализировать продажи необходимо по нескольким причинам:

вовремя заметить тенденции развития рынка, чтобы внести изменения в политику сбыта;
определить популярные и непопулярные, прибыльные и убыточные товары, откорректировать продуктовый портфель;
оценить продуктивность отдела маркетинга или продаж;
сформировать новую стратегию работы;
улучшить качество обслуживания клиентов;
сократить расходы на рекламу.

Этапы анализа продаж

Работа начинается со сбора информации, которая ляжет в основу анализа. Для этого собираются отчеты со всех отделов, занятых в продажах, например, с отдела продаж и с отдела маркетинга.

На втором этапе определяются ключевые показатели, на которые ориентируется компания в зависимости от своих глобальных целей. Затем происходит непосредственно анализ, то есть нужные показатели вычленяются из отчетов, вычисляются при необходимости и сравниваются с планируемыми. На последнем этапе аналитик определяет факторы, от которых зависят показатели. Кроме того, он определяет причины расхождения запланированных показателей и фактических.

Виды анализа продаж

Есть несколько видов анализа продаж. Если компания торгует в розницу, она должна проводить соответствующий анализ, чтобы понять эффективность отдельной точки и работников. Здесь учитываются показатели:

выручка;
прибыль;
размер среднего чека;
количество чеков;
наименования и количество самой ходовой продукции.

Анализ розничных продаж позволит не только улучшить показатели, но и настроить систему мотивации продавцов.

Второй вид – структурное исследование. Этот вид анализа необходим для обоснования тех или иных управленческих решений руководителя касаемо продуктового портфеля.

Третий вид – контрольный анализ объема продаж – проводится для сравнения фактических показателей с запланированными. Необходимо проводить его регулярно, чтобы вовремя вносить коррективы в работу отдела продаж.

Методы анализа продаж

В зависимости от того, какие показатели важны, аналитик выбирает метод изучения продаж. Их существует более десяти.

Динамика продаж

При таком подходе сравниваются текущие показатели с аналогичными показателями прошлых периодов. Цель метода – выявить причины роста или спада продаж, найти закономерности и сформулировать маркетинговую стратегию.

Для анализа необходимы показатели выручки, прибыли, среднего чека или клиентской базы. При работе с любым из этих показателей используется такая формула:

Темп роста продаж = (Показатель этого периода / Показатель прошлого периода) * 100 %

Например, в прошлом месяце средний чек был равен 1000 рублей, а в этом – 1300 рублей. Согласно формуле темп роста продаж равен (1300 / 1000) * 100 %, то есть 130 %.

АВСXYZ-анализ

Этот метод позволяет проанализировать продажи с точки зрения товаров, которые продаются в больших или меньших объемах. Именно этот метод нужно использовать для того, что внести изменения в продуктовый портфель: убрать наименее прибыльные продукты.

Метод основан на принципе Парето, согласно которому 80 % прибыли приносят лишь 20 % предлагаемых товаров. Чтобы провести анализ, потребуется знать размер выручки за период по каждому товару или группе товаров. Также необходим показатель общей выручки за все продажи. Необходимо вычислить долю каждого продукта (товарной группы) в рамках общей выручки. Для этого используется формула:

Доля в выручке = Выручка с продажи товара / Общая выручка * 100 %

Как только доля в выручке будет посчитана по каждому товару, все продукты разделяются на три группы:

группа А – товары, которые приносят более 80 % всей выручки;
группа В – товары, чья выручка составляет от 5 до 20 % от общей выручки;
группа С – товары, которые продавать невыгодно, ведь они приносят только 5 % выручки.

Получив такие данные по продуктам, компания может что-то убрать из продуктового портфеля или перевести товар из одной категории в другую за счет рекламы.

Затем можно проанализировать товары аналогичным образом, но учитывать не выручку с каждой позиции, а количество проданных единиц. В соответствии с этим показателем товары распределяются на три группы:

X – товары с большим спросом, количество проданных единиц составляет 80 % от общего числа проданных товаров;
Y – товары с умеренным спросом, который составляет 5–20 % от всего проданного количества;
Z – товары с низким спросом, которые покупают лишь в 5 % случаев.

Анализ чека

Третий метод отлично подходит для оценки работы сетевого магазина. Для анализа используется два показателя – список, состоящий из ключевых товаров, и единица товара. Затем на основании данных получается отчет, в котором видно, сколько именно SKU продается в этой торговой точке. Вот такая формула используется:

Среднее SKU = Сумма проданных SKU в торговую точку / Общее число торговых точек в сети

Этот же метод подойдет тем компаниям, которые работают с дилерами и дистрибьюторами. Метод покажет, насколько хорошо представлен бренд в торговой точке. Рекомендуется рассматривать этот показатель в динамике.

Факторный анализ продаж

Цель этого метода – выявить все факторы, от которых зависит объем продаж. Чтобы выполнить анализ продаж, потребуется знать такие показатели:

выручка;
прибыль.

Однако они зависят от себестоимости товара, расходов на управленческий блок. Поэтому нужно знать и конкретные размеры затрат.

Для анализа используется текущий период и прошлый. Каждый показатель сравнивается, после чего аналитик отмечает, какие статьи расходов выросли и как это отразилось на выручке и прибыли. Получив эту информацию, компания может либо сократить расходы, либо вложить больше ресурсов в продвижение, чтобы расходы окупить.

Анализ рентабельности

Если у компании был составлен план по рентабельности, можно сравнить плановые показатели с реальными и понять, насколько много прибыли получает компания с каждого рубля выручки. Для этого используется формула:

Рентабельность = Прибыль / Выручка

Главное, чтобы итог расчетов был больше нуля, иначе компания работает в убыток. Тогда придется работать над снижением себестоимости. Если показатель выше нуля, то можно определить, какие именно товарные группы наиболее рентабельны и сделать упор на их продажах.

Анализ клиентской базы

Чтобы продавать много и оставаться конкурентоспособной, необходимо анализировать не только товары, но и клиентов. Этот метод покажет, как в динамике изменяется размер и состав клиентской базы. Рекомендуется опираться на такие показатели:

общее количество клиентов. В эту группу включаются покупатели, которые уже что-либо покупали в компании или с которыми заключен договор о будущей покупке;
активные клиенты. В этой группе находятся все покупатели, уже что-то покупавшие или заключившие договор во время расчетного периода.

Чем больше число активных клиентов относительно всей клиентской базы, тем больше прибыли и выручки получит компания с продаж. Если выяснилось, что сейчас доля активных клиентов меньше, чем в прошлый период, компании необходимо провести маркетинговые мероприятия для возвращения клиентов, для стимуляции сделать повторную покупку.

Матрица BCG

Еще один способ проанализировать товары как фактор, влияющий на продажи – классифицировать все продукты в зависимости от приносимого дохода. Товары сравниваются между собой по таким критериям:

объем продаж;
темп роста рынка;
доля рынка.

Для анализа составляется матрица, состоящая из четырех блоков. Оси матрицы – это показатели доли рынка и темпа роста, а объем продаж заносится в матрицу. В итоге вся продукция оказывается распределена на четыре группы:

наиболее продаваемые позиции, приносящие наибольший доход. Такие товары можно назвать звездами, соответствующими трендам;
товары, показывающие одинаковые показатели на протяжении долгого времени. Выручка с таких позиций – не самые высокие, но предсказуемые;
товары, которые отличаются низкой окупаемостью, при этом требуют постоянных инвестиций в заказ или изготовление;
товары, отличающиеся нестабильным спросом.

Каждая группа товаров требует отдельной стратегии, чтобы продажи выросли.

Показатели анализа продаж

Компания может изучать продажи по любому из представленных методов или разработать собственный план анализа. Но в любом случае необходимо опираться на базовые группы показателей:

объемы продаж в штуках и денежных единицах, позволяющее оценить влияние скидок, сезона, рекламы;
количество и поведение клиентов, чтобы спрогнозировать изменение продаж в будущем или внедрить новый товар в продуктовый портфель;
себестоимость продуктов необходима для разработки маркетинговых акций, реформировать ценообразование;
сбыт товара, который поможет не только оценить текущие продажи, но и спрогнозировать спрос на аналоги;
данные по отдельным регионам, городам или торговым точкам.

В зависимости от целей компания может проводить только один вид анализа по одному методу. Однако чем больше показателей будут учитываться, тем больше собственник бизнеса будет знать о своей фирме. Разные показатели рекомендуется анализировать с разной периодичностью. Например, сравнивать плановые показатели с фактическими стоит раз в две недели, чтобы корректировать действия продавцов и по итогам месяца все-таки достигать плана. Динамику продаж разных товаров и изменения в клиентской базе достаточно изучать раз в несколько месяцев.

Источник

Анализ продаж

11 февраля 2020

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Но для начала разберемся с простыми вещами.

Что является предметом анализ продаж

Предметом для этого вида анализа могут быть следующие данные:

количество сделок;
объем продаж в натуральном выражении;
объем продаж в денежном выражении;
количество sales-менеджеров;
маркетинговые бюджеты;
статистика контактов с клиентами, «воронка продаж»;
складские остатки.

Данные для анализа нужны не только на момент создания отчета, но и за прошлые периоды, соответствующие отчетному. Чем больше данных, тем больше можно произвести с ними манипуляций и получить подтверждение или опровержение своих гипотез. Поэтому стоит собирать следующие данные:

помесячно, поквартально, ежегодно;
по продуктам;
по географическим регионам / рынкам;
по подразделениям / sale-менеджерам.

Современные учетно-аналитические системы, такие как «1С:ERP Управление предприятием», предусматривают возможность регистрировать для каждой операции (сделки, продажи) признаки, на основе которых в последствии будет произведена сегментация данных. Например, заполняя в системе данные по сделке, мы указываем не только сумму, состав и объем заказа, цены, но и регион, подразделение, конкретного менеджера по продажам, осуществившего сделку. Кроме того, автоматически фиксируется дата и время регистрации сделки, а позже при анализе та сделка будет отнесена на конкретную дату, регион, подразделение и т.д.

Как анализировать динамику и структуру продаж

Проанализировать выручку – первая мысль, которая приходит в голову в контексте продаж: если выручка растет – растут продажи.

Анализ выручки

Анализ выручки в первом приближении – это констатация факта – выросла она или нет? Для этого выручку за отчетный период сравнивают, во-первых, с таким же показателем за предыдущий период, а во-вторых, с выручкой за аналогичный период прошлого года (см. таблицу 1).

Попробую построить сквозной пример для этой статьи. Возьмем условную фабрику «Петрушкин Двор» по производству игрушек с ассортиментом из трех видов зверьков из меха: мишки, мышки и шалунишки.

Таблица 1. Анализ выручки за июнь 2020 года

Рост за
месяц

Выручка,
всего руб.

Как видно из таблицы, в июне выручка выросла на 1,5 млн рублей или на 7,5% относительно выручи за май. При этом, по сравнению с июнем прошлого года, выручка выросла на 10,3%. Что дает нам эта информация?

Мы видим, выручка выросла – это позитивный фактор, но быть может это связано с сезонностью?
Сезонность, скорее всего, не причем, так как выручка выросла и относительно аналогичного периода в прошлом году.

Чтобы убедиться в устойчивости тенденции роста выручки, следует проанализировать несколько периодов подряд. Можно анализировать помесячно, но я в своей практике с таким не сталкивался. Данные за месяц могут сильно отклоняться по случайным причинам или в результате действия факторов сезонности, тогда как годовые отклоняются из-за ошибок в планировании и управлении в целом или из-за динамики рынка в целом. Поэтому анализ тенденции продемонстрирую на данных за пять лет по годам (таблица 2).

Таблица 2. Анализ выручки за 2014–2019 годы

Прирост за
период

Выручка,
всего руб.

Из данной таблицы видим, что выручка из года в год у нас росла, и по итогу пяти лет выросла на 41,7%. Средний рост за год мы оценили посредством показателя CAGR – совокупного среднегодового темпа роста (Compound annual growth rate) по формуле:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0) (1/Tn-T0) — 1,

где Выручка Tn – выручка последнего года, в нашем случае 2019 года,

выручка T0 – выручка первого года, в нашем случае 2014 года,

Tn — T0 – количество лет.

Расчет показал, что в среднем выручка предприятия росла на 7,2% в год.

Анализ выручки в разрезе продуктов

Выше мы получили картину очень благоприятную – продажи растут и можно на этом успокоиться. Однако опыт показывает, что картина может быть не так однозначна. Мы продаем три продукта, и тот факт, что выручка в целом по компании растет, не говорит нам, что все продукты у нас замечательные и показывают одинаковый по направлению и темпам рост – так бывает редко!

Необходимо провести аналитику выручки в разрезе каждого вида номенклатуры. Для современных учетных систем разделить выручку по номенклатуре не составляет труда. Результаты показаны выше в таблицах 1 и 2. Из них мы видим, что мишки из месяца в месяц и из года в год продаются все лучше, тогда как по мышкам, наоборот, выручка из года в год снижается. По шалунишкам ситуация тоже вызывает вопросы – продажи не растут, хотя и не падают.

Анализ временного ряда еще называют горизонтальным анализом, в то время как анализ структуры – вертикальным (см. таблицу 3).

Таблица 3. Динамика структуры выручки за 2014–2019 годы

Тогда как финансисты хорошо понимают числовые данные, менеджеры предпочитают наглядные иллюстрации, например, такие как на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1. Структура выручки в 2014 году

Рисунок 2. Структура выручки в 2019 году

Аналогичным образом можно оценить динамику и структуру продаж в разрезе регионов, подразделений продаж и отдельных продавцов.

Оценка динамики продаж в натуральных величинах

Проанализировав выручку, мы констатировали ее изменение, в нашем случае рост за счет выручки по одной из номенклатурных единиц. Но выручка – это функция цены и количества проданных товаров или услуг. Нам потребуется углубиться в анализ и понять, за счет чего выросла выручка, чтобы принимать решения (см. таблицы 4 и 5).

Таблица 4. Динамика цен на продукцию фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

Таблица 5. Динамика продаж в натуральном выражении продукции фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

Прирост за период

Факторный анализ проводится по следующей схеме:

Определяем вклад изменения цен в динамику выручки:

Вц = В1 — В* = В1 — В1 / Иц,

Где Вц – вклад изменения цены в динамику выручки,

В1 – выручка последнего года,

В0 – выручка первого года,

В* — выручка последнего года с учетом изменения цен,

Определяем вклад изменения объема продаж в штуках в динамику выручки:

Где Вшт – вклад изменения объема продаж в динамику выручки,

В* – выручка последнего года с учетом инфляции;

В0 – выручка первого года.

Факторный анализ можно провести в разрезе номенклатуры.

1) По продукту «Мишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 105 000 — 105 000 / 1,22 = 105 000 — 86 065 = 18 935

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 86 065 — 50 000 = 36 065

То есть главный вклад в рост выручки на «мишек» внесли продажи в штуках, а не рост цены.

2) По продукту «Мышки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц= 45 000 — 45 000 / 1,2 = 45 000 — 37 500 = 7 500

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт= 37 500 — 50 000 =-12 500

Фактор роста цен не смог компенсировать падение продаж по номенклатурной единице «мышки», что привело к падению выручки.

3) По продукту «шалунишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 20 000 — 20 000 / 1,06 = 20 000 — 18 868 = 1 132

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 18 868 — 20 000 = -1 132

В случае с номенклатурной единицей «шалунишки» рост цен компенсировался падением продаж.

Анализ себестоимости

В контексте анализа прибыли можно и нужно проанализировать себестоимость продаж, изучив динамику и структуру аналогично анализу выручки. Получим аналогичные таблицы (см. таблицу 6) и графики (см. рисунки 3 и 4):

Таблица 6. Анализ себестоимости за 2014–2019 годы

Прирост за период

Себестоимость проданных товаров, всего руб.

Рисунок 3. Структура себестоимости в 2014 году

Рисунок 4. Структура себестоимости в 2019 году

Из диаграмм наглядно видно, что снизилась доля мышек и шалунишек, а таблица нам показывает, что себестоимость выросла больше, чем выручка, и это тревожный знак.

Анализируя структуру продаж, мы можем констатировать двукратный рост себестоимости мишек, неизменность шалунишек и снижение у мышек, причем себестоимость мышек снижалась быстрее, чем выручка по ним. В такой ситуации эффективность торговли мышками возрастает. Чтобы получить более ясную картину происходящего, следует обратиться к относительным показателям – коэффициентам.

Как применять коэффициент ROS – рентабельность продаж

Продажи в абсолютном выражении – это суммы, поступающие на счет компании, но информацию о том, насколько продажи эффективны, дает рентабельность продаж (Return On Sales (ROS)). Она рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке:

ROS = Операционная прибыль / Выручка

Рентабельность продаж характеризует эффективность ценовой политики и контроля над издержками, показывая, какая доля прибыли содержится в каждом полученном рубле выручки.

Если учетные системы позволяют распределить операционные расходы по производимым продуктам, мы можем рассчитать рентабельность продаж по каждому продукту и сопоставить вклад любого из них в общую рентабельность (см. таблицу 7).

Таблица 7. Рентабельность продаж в разрезе номенклатурных единиц за 2014–2019 годы

Из расчетов видно, что рентабельность продаж в среднем по компании снизилась, хотя по всем номенклатурным единицам выросла. Все дело в том, что сильно снизились продажи самого рентабельного продукта – мышек, а выросла, и очень заметно, реализация низкорентабельных продуктов.

Что показывает план-факт анализ продаж

Анализируя управленческие решения, следует помнить, что процессы стратегического и операционного менеджмента разделены во времени. Планирование ведется, исходя из сформировавшихся на момент условий и параметров внешней среды, рынка, технологии, положения в компании; а реализация планов – уже в других условиях, и она может сильно отличаться от задуманного. Эффективность планирования оценивает план-факт анализ, в тоже время он дает основания для корректировки стратегии.

Оценивать управленческие решения имеет смысл на длинных горизонтах планирования – квартал, год (см. таблицы 8 и 9).

Таблица 8. План-факт анализ выручки фабрики «Петрушкин двор» за 2018–2019 годы

Исполнение плана, %

Как видим из таблицы, в 2018 году план не был выполнен по всем номенклатурным единицам. В 2019 году ситуация улучшилась – план в целом по компании и по всем видам продукции был перевыполнен, исключение – мышки. Отклонение в планировании до 10% может считаться нормой, большие ошибки уже требуют пояснений, например, почему по продукту шалунишки на 2019 год был поставлен план ниже, чем факт 2018 года?

Таблица 9. План-факт анализ за июнь 2020 года

Июнь (план) 2020

Июнь (факт), 2020

Исполнение плана, %

Отклонение, %

Чтобы оптимизировать управление операционной деятельностью, настоятельно рекомендуется делать план-факт анализ как можно ближе к текущему моменту, насколько позволяют возможности экономистов и программного обеспечения. Получив план-факт за прошлый месяц, мы сможем увидеть, хоть и с небольшим опозданием, что наш план заметно отклоняется от реальности, как в приведенном примере (см. таблицу 8). Мы видим, что падают продажи нашего самого рентабельного продукта –мышек, а мишки, наоборот, расходятся как горячие пирожки. В первом случае нам надо что-то предпринимать, чтобы увеличить продажи, а во втором – учесть в производственной программе, и затем в планах закупки – рост производства по этой номенклатурной единице.

Алгоритм проведения анализа продаж

Описанные выше инструменты ложатся в прозрачный и понятный алгоритм анализа продаж:

1. Анализ динамики – растет ли выручка, продажи в натуральном выражении – используем горизонтальный анализ (таблицы 2 и 5).

2. Анализ структуры выручки – покажет, какую долю занимает каждый из продуктов в общей выручке, какой из них оказывает на выручку наибольшее влияние и как эта структура меняется с течением времени (таблица 3).

3. Анализ эффективности продаж – для этого мы оцениваем себестоимость и ее динамику (таблица 6) и рассчитываем показатель рентабельности продаж (таблица 7).

Теперь мы знаем все о нашей выручке – как она меняется, какие продукты как на нее влияют и насколько сильно, видим эффективность продаж в целом и по каждому продукту в отдельности. С этими данными мы можем принимать управленческие решения:

тактические: менять планы и прогнозы по текущему период;
и стратегические (планировать продажи будущего периода.

Но останавливаться на этом не следует:

4. Анализ динамики месяц к месяцу и за аналогичный период прошлого года (таблица 1) – с его помощью мы отслеживаем динамику продаж с и без учета фактора сезонности.

5. Анализ план-факт:

по итогам года мы оцениваем, насколько точны наши прогнозы и методы, которыми мы пользуемся для планирования и готовим планы на будущий год (таблица 8);
в течение года – мы отслеживаем, насколько сильно откланяются наши планы от текущей ситуации, анализируем причины этих отклонений и принимаем тактические решения в текущей ситуации. Меняем планы на оставшийся период года (таблица 9).

6. Для того, чтобы принимать управленческие решения в отношении организационной структуры, эффективности персонала и подразделений занятых в продажах, мы можем оценивать структуру выручки в разрезе подразделений и отдельных продавцов, аналогично тому, как мы анализировали структуру в разрезе продуктов (таблица 3).

Вне всяких сомнений можно обогатить аналитический инструментарий анализа продаж и другими разрезами, аналитиками – например, анализом «воронки продаж», конверсии и др. Это вопрос целесообразности, особенностей бизнеса и стоимости таких исследований. В вопросе анализа следует исходить из целесообразности и затрат ресурсов (времени, труда и т.п.).

Источник

Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

Ольга Швец

Руководитель отдела по работе с партнёрами Ringostat

Расскажу, как построить отдел, где сотрудники:

тратят максимум времени на закрытие сделок, не отвлекаясь на посторонние задачи;
не пропускают звонки и заявки;
помнят о всех задачах и стараются вовремя их выполнять;
чётко понимают потребности клиентов;
не забывают вносить в CRM информацию о сделках;
используют работающие скрипты и эффективные тактики продаж.

Даём удобные инструменты для работы, чтобы сотрудники достигали максимального результата

CRM-система

Вот пример сделки, созданной после звонка:

Планфикс

Планировщик задач для командной работы. Также используем его для взаимодействия с другими отделами.

Пример реальной задачи:

Виртуальная АТС

Reply.io

Плюс этого email-сервиса в том, что он позволяет делать рассылки, которые будут приходить лично от человека.

Docsify

Это сервис, который отслеживает, открывал ли человек письмо, переходил ли по ссылке в нём.

Zapier

Zapier прост в использовании — мы обходимся сами, не привлекая разработчиков.

Сервисы для автоматического поиска контактов и лидов

Оперативно отрабатываем неотвеченные звонки

Предугадываем желания клиентов

При скролле вниз видны звонки: с красными иконками — когда вызов был пропущен, с зелёными — когда принят.

Гид по созданию Customer Journey Map: опыт Нетологии

курс

Руководитель отдела продаж

Узнать больше

Построите эффективный отдел продаж и увеличите доход компании даже в кризис
Научитесь разрабатывать стратегию продаж, планировать работу команды на основе данных и анализировать результаты
Станете сильным лидером и поднимитесь по карьерной лестнице

Свели к нулю ситуации, когда менеджеру нужно импровизировать при общении с клиентом

Вот, например, инструкция, как общаться с клиентом, когда он подключается на бесплатный тестовый период:

Кроме этого звонки прослушиваются в таких случаях:

для оценки блокеров и способов их устранения в случае сложной сделки — это делает руководитель отдела продаж;
при ежемесячном анализе сделок — прослушивает руководитель команды;
когда нужно понимать, как менеджер общался с конкретным партнёром или клиентом;
для мониторинга прогресса, если у сотрудника есть проблемы в работе со звонками;
в случае, если менеджеру нужен совет руководителя.

При прослушивании звонков мы записываем новые возражения и заносим их в регламент.

Для этого задаём вопросы после презентации — обязательно открытые. Например:

«Как считаете, каких результатов можно было бы достичь, используя такой продукт?»;
«Я могу вам сказать по опыту наших клиентов, каких результатов можно достичь, но мне интересно ваше мнение — какие у вас ожидания от использования наших продуктов?»;
«Считаете ли возможным увеличить продажи на 10‒20%, используя наш продукт?».

Так мы решаем сразу две задачи.

Какие ещё возражения стоит обязательно включать в регламент:

«дорого» — спрашиваем, с кем сравнивает клиент, и рассказываем о наших преимуществах;
«мне сейчас это неактуально» — узнаём, что мешает человеку принять решение, какие факторы на это влияют, когда можно вернуться к этому вопросу;
«мне нужно посоветоваться с коллегами, руководителем» — уточняем, что именно хочет согласовать покупатель с другим человеком, и если руководитель, по мнению клиента, возразит, то на что именно — и менеджер сразу отрабатывает эти возражения.

Также советую регламентировать правила, которые не касаются общения с клиентами.

Источник

Как делать анализ продаж компании: результаты, отчет и инструменты аналитики объема реализуемых товаров

Разные методы анализа объема продаж компании в розничной торговле помогают повысить эффективность работы любого предприятия, если ими правильно пользоваться. Это необходимая практика для каждого бизнеса, который планирует развиваться, а не стоять на месте. Когда предприниматель анализирует полученные значения, он видит перспективы развития. Становится гораздо легче определить, какой товар пользуется спросом, а какой закупать не требуется. Но для контроля прибыли советуем проводить сразу несколько разных расчетов.

Зачем нужны инструменты анализа показателей продаж

В качестве исходной для всесторонней оценки принимается информация о проданных экземплярах продукции. Обязательно смотрят на ее динамику, объемы, ассортиментность. Из этого легко вычленить наиболее популярные модели, отсеять то, что не продается. Поэтому следует вести регулярный мониторинг, это жизненно важно для всех фирм.

Изменение этого значения говорит о тенденциях развития рынка и недостатках в работе компании, которые при отсутствии реагирования могут привести к проблемам. Поэтому такой контроль требуется регулярно, чтобы продажи не падали.

Кроме того, своевременный анализ поможет решить разные задачи:

дает информацию, на основании которой у руководителя получится принимать эффективные решения – как тактические, так и стратегические;
определяет прибыльную и убыточную продукцию, способствует принятию правильного выбора– оставить вещь в ассортименте или убрать ее;
настраивается и меняется, в случае необходимости, сбытовая политика;
снижаются ненужные запасы и увеличивается объем требуемых;
сегментируется рынок;
выявляется сезонность;
планируются графики и ассортиментная матрица;
своевременное понимание изменений рынка, учет спадов и подъемов.

В стандартной ситуации это делается несколько раз в год. Но во многих компаниях есть практика выполнять оценку чаще, чтобы не пропустить смены трендов. Особенно это важно в динамично развивающихся сферах рынках.

Цель анализа продаж

Объем, который был продан, можно считать одним из важнейших показателей в работе всего предприятия, так как он открывает доступ к самым разным данным – что покупают, сколько, когда и так далее. На их основании можно сделать выводы относительно недостатков в работе фирмы и правильно спрогнозировать будущее.

Мониторинг нацелен на контроль всяческих изменений, определение перспективного ассортимента и верное сегментирование рынка. Без него не получится выявить необходимые производственные запасы и принять целенаправленные решения относительно закупки и реализации. Взвешенные цели управленцы принимают только на основании детальной проверки.

Источник