Анализ уровня зрелости процесса



«Шкала зрелости» и совершенствование процессов компании

В одном из стандартов серии ИСО (ИСО/МЭК 15504) определено понятие «зрелости процесса» (process maturity). Процессы компании образуют по этому параметру некоторую шкалу (от «неполного» до «совершенствуемого»).

Хотя данный стандарт ориентирован на достаточно узкую область – деятельность по созданию и сопровождению программных средств, заложенные в нем идеи могут быть распространены и на компании, занимающиеся другими видами деятельности. Прежде всего они актуальны для тех компаний которые ставят перед собой задачи перехода к процессной организации деятельности и постановке системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО9000:2000.

Если попытаться упорядочить по уровню процессной зрелости сами такие компании, то на крайних полюсах окажутся следующих два «чистых типа», обладающие следующими характеристиками:

Не современная, функционально-ориентированная (= плохая) компания

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как «закрытая система» (что отражено в корпоративной идеологии)
• Выстроена как иерархия организационных звеньев реализующих определенные функции.
• Конечной целью компании (по умолчанию) является получение прибыли.
• Потребитель находится за пределами описания компании и является объектом манипуляций (например, интенсивного рекламного воздействия…)
• Документированные регламенты деятельности отсутствуют или неполны. Система не прозрачна из-за несовершенных форматов описания, да и сами описания не могут поспеть за изменениями, детерминированными быстроменяющейся внешней средой
• Локальная («кусочная») автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета ). Процессы анализа и планирования не компьютеризированы. Интеграция практически не существует, даже на уровне документооборота..

Современная процессно-ориентированная (=хорошая) компания:

• Осознается менеджментом и сотрудниками, как организация, целью которой является выполнение социально-полезной деятельности
• Построена, как совокупность закрепленных за исполнителями процессов, направленных на получение добавленной стоимости и получения прибыли *, путем удовлетворения «растущих потребностей клиентов»..

*Примечание: Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам анализа деятельности американских фирм выявлена следующие закономерности: компании с более широкими ценностными установками, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели и, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

• Существует формальное, документированное описание деятельности на всех уровнях — от миссии до целей и регламентов действий персонала. (В наиболее продвинутых компаниях – это компьютерная бизнес-модель!)
• Интеграция на уровне «информационной магистрали» (workflow) или КИС (корпоративной интегрированной информационной системы)

Теперь задача перехода может быть поставлена как идентификации начального состояния компании и последовательного перевода ее в желаемое. Но этот путь не осуществим одним «большим скачком», а может и должен быть разбит на хорошо определенные и наблюдаемые этапы!

В основе стандарта ИСО/МЭК 15504 заложена следующая идея постановки процессного управления компанией:

• Должна быть построена модель процессов компании, т.е. должны быть идентифицированы все процессы компании (*) и определена их степень зрелости(**), которая может быть выражена количественно (***)
• Данная модель должна быть задокументирована и представлена на аттестацию
• В ходе аттестации модель процессов компании должна быть сопоставлена с эталонной моделью (для рассматриваемой области действия стандарта – софтверных компаний, она известна)
• Результаты аттестации применяются в планировании усовершенствования процессов компании

Т.е. предполагается, что далее с использованием этой технологии процессы можно постоянно совершенствовать.

(*) Для организаций, занимающихся созданием и сопровождением программных средств определены три группы процессов , которые должны быть обязательно поставлены в такой компании:

• основные процессы (жизненного цикла программного продукта)
• вспомогательные процессы (жизненного цикла)
• процессы управления проектами и организацией

Далее процессы делятся на пять категорий (например, «потребитель-поставщик» и инженерные или производственные), а также выделяются процессы нижних уровней (тоже типовые). Для всех процессов вводится идентификатор, имя, целевое назначение (или цель) процесса, итоги или результаты процесса.

Таким образом получается полное системное описание процессов, поддерживаемых в компании.

(**) Шкала зрелости процесса определяет пять градаций зрелости процесса для любого процесса определенного в компании (см. выше):

• Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов процесса ( РА ) отсутствует либо недостаточен
• Уровень 1: Выполняемый процесс – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов
• Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс осуществляется под определенным целевым управлением (т.е. поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается)
• Уровень 3: Устоявшийся процесс – ранее описанный управляемый процесс выполняется на основе стандартного процесса–модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата
• Уровень 4: Предсказуемый процесс – устоявшийся процесс выполняется в заданных количественных пределах
• Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании

Присвоение каждой следующей градации зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе следующих 9-ти атрибутов ( process attribute — PA ), первый индекс которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости:

РА 1.1. Выполнение (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ)

РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т.п ., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на регулярной основе)

РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются)

РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса)

РА 3.2. Обеспечения процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы, необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса)

РА 4.1. Измерение (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевых показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании, анализируются тенденции изменения накопленных данных)

РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе количественных данных и метрик степени выполнения процесса)

РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе, производится управление реализацией всех согласованных изменений и устранении расхождений, эффективность изменений оценивается на основании фактического выполнения по отношению к заданным целям)

РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования, выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей всех процессов организации)

(***) Атрибут процесса представляет собой измеримую характеристику, которая может быть выражена с помощью приведенной ниже шкалой рейтингов :

Источник

Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами

Цифровая трансформация невозможна без отлаженной системы управления бизнес-процессами — в равных конкурентных условиях побеждает организация с наиболее эффективными процессами. Как оценить зрелость системы управления бизнес-процессами?

• Ключевые слова / keywords:
• BPMS
• BPMS
• бизнес-процессы
• Менеджмент ИТ
• Управление бизнес-процессами

Методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами позволяет понять текущий уровень работы с бизнес-процессами, увидеть провалы и «белые пятна» в их описании и помочь менеджерам принимать взвешенные управленческие решения для достижения целей развития бизнеса. Однако оценка уровня зрелости всех процессов компании — нетривиальная задача.

Система управления бизнес-процессами (BPMS, СУБП) представляет собой совокупность методов, инструментов и ресурсов, направленных на эффективное развитие компании за счет управления каждым значимым бизнес-процессом на всем протяжении его жизненного цикла. Если процессы компании никто специально не анализировал и не выстраивал, то cистемы управления нет, однако бизнес при этом может быть вполне успешным. Почему? Ответ зависит от уровня сложности создаваемого продукта или сервиса и уровня сложности самого бизнеса, включая его внешнюю среду. Бизнес может быть успешным в силу внешних обстоятельств — например, из-за отсутствия эффективных конкурентов. Кроме того, мало кто из собственников задумывается о системной работе с бизнес-процессами, если поставленные цели достигаются.

Система управления бизнес-процессами нужна компании, достигшей определенного уровня развития, вставшей на путь цифровой трансформации и работающей в условиях жесткой конкуренции, что требует целенаправленного изменения бизнес-процессов для повышения их результативности и эффективности.

Объектами оценки зрелости могут быть компания в целом, ее система управления, различные подсистемы в рамках системы управления, а также отдельные бизнес-процессы. В последнем случае уровень зрелости определяется совокупностью усилий руководства компании, владельцев процесса и, в определенной степени, BPMS. Если процесс зрелый, то он является полностью «прозрачным», выполняется по заданной технологии, эффективно управляется и постоянно изменяется для достижения поставленных бизнесом целей.

Оценка уровня зрелости всех процессов компании [1] — достаточно нетривиальная задача: процессов может быть слишком много (несколько тысяч на операционном уровне); существует иерархия процессов; каждый бизнес-процесс обладает своей спецификой. Например, процесс состоит из семи подпроцессов, три из которых оценены на максимальный балл, а четыре — на «0», и тогда неясно, как оценить зрелость процесса в целом. С какого уровня начинать оценку? Как агрегировать результаты оценки по иерархии процессов вверх до уровня категорий? Если цель — это развитие практики работы с процессами, то целесообразно оценивать зрелость именно cистемы управления, а не всех бизнес-процессов компании. К примеру, можно оценивать каждого отдельного сотрудника компании, а потом делать какие-то усреднения и выводы, а можно оценивать зрелость всей системы управления персоналом. Сотрудники приходят и уходят, а система остается. Так же и в случае с BPMS: оценивается система работы с процессами в целом, а не отдельные бизнес-процессы.

Подходы к оценке зрелости

Известно несколько подходов к оценке зрелости как отдельных процессов, так и процессной зрелости организации в целом: модель PEMM Майкла Хаммера, ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 [2] или оценка на основе BPM CBOK [3]. Однако они не дают ответа на вопрос, как именно измерить соответствие конкретному критерию. Например, ГОСТ 15504 содержит следующие формулировки: «осуществление процесса регулируется для соответствия планам»; «определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса»; «реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено». Такие дефиниции сложно считать адекватными задаче оценки реального состояния элементов системы управления. Если задавать подобные вопросы руководителям обычной компании, то результата не будет. Критерии оценки должны быть просты и понятны, а вопросы — предусматривать возможность четкого ответа «да/нет», исключающего субъективизм. Требуется метод, обеспечивающий объективную оценку системы. Результаты, получаемые любыми специалистами, использующими этот метод, не должны отличаться более чем на 5–6%. Итоги оценки зрелости BPMS должны давать возможность анализировать динамику развития, сравнивать показатели системы управления различных компаний и делать практические выводы [4].

Методика оценки зрелости

В рамках предлагаемой методики оценка зрелости BPMS проводится по десяти направлениям (разделам):

• Архитектура бизнес-процессов.
• Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
• Система стимулирования работы руководителей в целях улучшения бизнес-процессов по KPI.
• Практика описания и анализа бизнес-процессов.
• Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
• Автоматизация бизнес-процессов.
• Стандартизация бизнес-процессов.
• Контроль и аудит бизнес-процессов.
• Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
• Процессный офис.

Для каждого раздела определен состав подразделов. Например, в табл. 1 приведена структура для раздела «Архитектура бизнес-процессов».

Параметр «вес» используется для расширения охвата различных аспектов BPMS, которые по отдельности имеют разную степень важности, но все вместе характеризуют состояние системы. Менее значимым, но важным критериям присваивается соответствующий вес, что позволяет не искажать общий результат оценки.

В табл. 2 приведен пример оценки по подразделу «Реестр процессов». Он характеризует полноту процессной архитектуры компании. Числа 4, 8, 32, 64 используются для нормирования и показывают среднее количество процессов на каждом уровне архитектуры процессов.

В табл. 3 приведен состав подразделов для раздела «Стандартизация бизнес-процессов». Например, первый подраздел используется для оценки наличия внутренних стандартов, регулирующих деятельность по разработке, вводу в действие, актуализации и отмене регламентов, положений, инструкций и т. д. Второй подраздел позволяет оценить качество внутренних нормативно-методических документов (ВНДМ) компании на основе чек-листа и т. д.

Критерии оценки, используемые в методике, условно разделены на следующие группы:

Счетные критерии. Например, N процессов из M обладают каким-то свойством.

Критерии, основанные на фактах. Например, «Работа с корректирующими и предупреждающими действиями не автоматизирована» (все на бумаге, в Word).

Критерии, измеряемые при помощи чек-листов. Например, контроль качества графической схемы процесса (с расчетом среднего количества ошибок на одну схему).

Критерии, рассчитываемые как среднее значение субъективной оценки многими руководителями какого-то аспекта BPMS по простой шкале: низкая эффективность, средняя эффективность, высокая эффективность, очень высокая эффективность.

После того как проведена оценка по всем подразделам, выполняется расчет по каждому разделу (от 0 до 10 баллов) с учетом весов. Общая оценка уровня зрелости BPMS определяется как сумма баллов по десяти разделам с учетом коэффициента неравномерности. (В [5] приведено подробное описание предложенной методики расчета.)

В табл. 4 представлен пример оценки по разделам и расчета общей оценки зрелости.

Коэффициент неравномерности вводится для коррекции оценки в случае, если по каким-то разделам оценка высокая, а по другим — низкая. Например, практика описания процессов — «9», а практика внедрения изменения — «1». Так быть не должно. Какой смысл описывать процессы, если эта работа не сопровождается внедрением изменений? Коэффициент неравномерности можно сделать еще более жестким — например, используя размах вместо среднеквадратичного отклонения.

Уровни зрелости BPMS определяются следующим образом: 0–20 — «очень низкий», 21–40 — «низкий», 41–60 — «средний», 61–80 — «высокий», 81–100 — «очень высокий».

Результаты оценки зрелости можно представить наглядно (рис. 1).

Рис. 1. Пример визуализации результатов оценки зрелости

На рис. 2 представлены диаграммы оценки процессной зрелости компании (рис. 1) в году N и план развития BPMS на год N+1. Для развития в году N+1 необходимо разработать план мероприятий как по каждому аспекту системы управления, так и по системе управления бизнес-процессами в целом. Мероприятия, включенные в план, получают определенные приоритеты. Определяется бюджет развития BPMS на следующий год. Повторная оценка проводится через год по той же методике, а сопоставление оценок позволяет сделать выводы о динамике развития системы управления бизнес-процессами компании.

Рис. 2. Диаграмма оценки зрелости на перспективу

Основные принципы и критерии методики оценки зрелости системы управления бизнес-процессами были апробированы на нескольких предприятиях: в ходе аудита системы управления ГК «Сибпроект», в проекте создания корпоративной системы оценки процессной зрелости Челябинского трубопрокатного завода, при формировании системы оценки организационной зрелости компании «Ярмарка», а также в процессе оценки зрелости СУБП Иркутской нефтяной компании и компании «Пакер». В последнем случае полученные результаты помогли выявить ограничения и оценить возможности применяемой на предприятии BPMS, спланировать доработки в ней и скорректировать регламент описания, что позволило ускорить процесс внесения изменений и автоматизировать бизнес-процессы. В ИНК методика оценки зрелости позволила обнаружить «белые пятна» в процессной работе и определить направления развития системы управления бизнес-процессами — сформировать двухлетний план. Его реализация обеспечила выполнение стратегических целей, поставленных руководством компании перед подразделением организационного развития.

Методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами позволяет проанализировать текущий уровень работы с бизнес-процессами, увидеть провалы и «белые пятна» в их описании. Результаты оценки могут помочь менеджерам в принятии более взвешенных решений по изменению BPMS для достижения целей развития бизнеса.

Литература

1. Сергей Плаунов. BPM: стадия зрелости // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 21–22. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037345 (дата обращения: 12.03.2020).

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009 Информационная технология (ИТ). Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200076769 (дата обращения: 12.03.2020).

3. Русский BPM CBOK. URL: https://abpmp.org.ru/resource/bpm-cbok (дата обращения: 12.03.2020).

4. Наталья Дубова. Все о BPM // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 31–34. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037349 (дата обращения: 12.03.2020).

5. Владимир Репин. Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании. URL: http://www.finexpert.ru/view/otsenka_zrelosti_sistemy_upravleniya_biznes_protsessami_kompanii/961 (дата обращения: 12.03.2020).

Владимир Репин ( info@bpm3.ru ) — консультант по управлению, член ABPMP Russian Chapter (Москва).

Источник

Оценка уровня зрелости процесса по методике ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2.

В статье рассматривается возможность применения для оценки любого процесса организации технологии, представленной в стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. Материал может быть интересен специалистам, использующим (разрабатывающим) собственную методику оценки уровня зрелости как отдельных процессов, так и системы процессов организации в целом.

Введение

Зачем оценивать уровень зрелости процесса? Это вполне справедливый вопрос любого владельца или руководителя бизнеса. Как эта оценка повлияет на увеличение прибыли компании? Очевидно, что оценка, сама по себе, не может повлиять на реальную деятельность. На нее влияют руководители. Именно они по результатам оценки реальных возможностей процессов могут решить, что и как нужно менять, чтобы процессы соответствовали целям организации, эффективным образом раскрывали свой потенциал.

Существуют различные подходы к оценке зрелости процессов. Среди них есть подход, который проработан в области информационных технологий в стандартах серии ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504. В данной статье сделана попытка интерпретировать стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 так, чтобы можно было проводить оценку зрелости любых процессов организации. В самом стандарте сказано, что документ: «… распространяется на оценку процессов и ее применение для улучшения и определения возможностей процесса. Настоящий стандарт устанавливает минимальный набор требований к проведению оценки, соблюдение которых обеспечит объективность, беспристрастность, непротиворечивость, повторяемость результатов оценки, представляющих оцениваемый процесс».

В документе вводятся понятия «Оценка» и «Возможность». Замечу, что в рассматриваемом стандарте ни разу не используется термин «Зрелость». Тем не менее, далее в статье я буду пользоваться термином «зрелость процесса».
Отмечу, что Стандарт разрешает использовать его материалы: «…пользователи настоящего стандарта могут свободно воспроизводить соответствующие материалы как часть любой модели оценки процесса…». Модель оценки процесса, в том виде, в каком я хочу представить читателю (таблица критериев и уровней) в тексте ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 отсутствует. Методика описана там текстом, что не очень удобно для восприятия и использования.

Стандарт говорит следующее: «Возможности процесса определяют по шестибалльной шкале, позволяющей оценить возможности от самых низких — неполный процесс, до самых высших — оптимизирующий процесс. Шкала отражает возрастание возможностей выполнения процесса от осуществления, которое не способно достичь выходов процесса, до осуществления, которое способно обеспечить текущие и планируемые бизнес-цели». Можно заменить термин «осуществление» на «выполнение». Тогда текст становится более читаемым и понятным. Например, если при выполнении процесса мы наблюдаем недопустимый уровень брака, то это означает, что не достигаются целевые результаты процесса – уровень «0» — «Неполный процесс». Наоборот, если при выполнении процесса мы полностью достигаем всех поставленных целей и уверены, что достигнем этих и других целей в будущем, то процесс находится на уровне «Оптимизирующий».
Итак, важнейшей задачей оценки разработчики Стандарта считают выявление возможностей процесса обеспечивать достижение текущих и перспективных целей организации. Очевидно, что это определение является универсальным и подходит для любого процесса, а не только в области информационных технологий.

По итогам внимательного чтения документов ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 и ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 я сделал для себя вывод, что процессы желательно оценивать по следующим четырем аспектам:

1. Возможности достижения целей организации.
2. Текущий потенциал процесса (например, производительность).
3. Возможности (потенциал) улучшения процесса.
4. Культура непрерывного улучшения процесса.

На рис. 1 представлен пример, в шутливой форме поясняющий эти аспекты.

Рис. 1. Пример четырех аспектов.

Допустим наша цель: «Совершать поездки быстро, комфортно с минимальных расходом топлива, без лишних понтов». Обычный автомобиль «Запорожец» — возможности по достижению целей низкие – уровень «прокачки» близок к нулю. Текущий потенциал – низкий (износ, в машине тесно, едет медленно и т.п.). Возможности улучшения – весьма ограничены. Культура улучшения процесса – задача не стоит. «Порше» — возможности по достижению целей высокие – можно доехать быстро и с комфортом. Потенциал – невысокий (всего 2 пассажира, хотя и с комфортом). Возможности улучшения — незначительные (из машины на заводе уже выжали всё, что можно). Культура – специфическая. «Форд» — цели достигаются оптимально. Потенциал – хороший (5 пассажиров комфортно + багаж). Возможности улучшения (тюнинг) – значительные. Культура – высокая.

Другой пример – процесс обслуживания клиентов в отделении Сбербанка – см. таблицу. Это, конечно, мой личный взгляд на ситуацию в Сбербанке.

2004 год	2017 год
Возможности достижения целей организации	Низкие	Высокие
Текущий потенциал процесса	Ограничен (как следствие – большие очереди)	Высокий
Возможности (потенциал) улучшения процесса	Отсутствуют	Средние
Культура непрерывного улучшения процесса	Отсутствует	Присутствует, но развита недостаточно

Каким же образом измерить возможности процесса? Хотя в Стандартах серии 15504 можно выделить указанные выше аспекты, измерять предлагается набор так называемых атрибутов (критериев), по которым определяется уровень возможностей процесса. Т.е. все четыре аспекта свернуты в линейный список критериев. Итак, давайте рассмотрим собственно критерии и уровни оценки возможностей процесса.

Критерии и уровни оценки зрелости процесса

Стандарт вводит следующие уровни возможностей процесса. Поскольку я несколько не удовлетворен определениями Стандарта, то попытался немного переформулировать названия:

Определение стандарта	Определение автора статьи
Уровень 0	Неполный процесс	Невыполняемый процесс
Уровень 1	Осуществленный процесс	Выполняемый процесс
Уровень 2	Управляемый процесс	Управляемый процесс
Уровень 3	Установленный процесс	Стандартизированный процесс
Уровень 4	Предсказуемый процесс	Прогнозируемый процесс
Уровень 5	Оптимизирующий процесс	Непрерывно улучшаемый процесс

Для каждого уровня от «0» до «5» в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2 описаны критерии, по которым нужно проводить оценку возможностей процесса. Критерии сгруппированы по нескольким аспектам. После сведения всех этих критериев в таблицу, получается следующая картина.

Рис. 2.Критерии и уровни оценки зрелости процесса.

Надписи на рис. 2. весьма мелкие, поэтому зарегистрированным пользователям портала можно скачать файл MS Excel.

Определения стандарта	Определения, предлагаемые автором статьи
Осуществление процесса	Выполнение процесса
Управление осуществлением	Управление выполнением процесса
Управление рабочим продуктом	Управление рабочим продуктом
Определение процесса	Стандартизация процесса
Развертывание процесса	Управление развертыванием процесса
Измерение процесса	Управление эффективностью процесса
Контроль процесса	Управление вариациями процесса
Инновация процесса	Планирование улучшений в процессе
Оптимизация процесса	Управление изменениями процесса

Как видно из таблицы, атрибуты (критерии) оценки процесса сгруппированы по следующим разделам:

Оценка процесса проводится путем сбора данных, на основании которых можно экспертно (или при помощи определенных шкал, если их специально разработать) определить уровень достижения каждого критерия. Стандарт рекомендует использовать следующую шкалу рейтингов (цветовое кодирование предложено автором статьи):

Рис 3. Шкала рейтингов.

Таким образом, нужно для каждого атрибута оценить уровень достижения. Далее определяется уровень возможностей (зрелости) процесса в целом при помощи следующей таблицы, которую предлагает использовать Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2:

Рис 4. Рейтинговые оценки уровня возможностей (зрелости процесса).

В таблице MS Excel (рис.2.) приведен пример оценки критериев для некоторого условного процесса. Видно, что при такой оценке процесс находится между уровнями «1» и «2».

Интерпретация структуры критериев оценки возможностей процесса

Считаю важным обсудить некоторые вопросы по структуре и содержанию критериев (атрибутов).

Осуществление процесса

Здесь все понятно. Если процесс выполняется и мы получаем приемлемый результат, то зрелось процесса соответствует Уровню 1.
Можно определить и использовать несколько критериев второго уровня декомпозиции, которые реально измерить, например:
• План/факт по объему производства (например, при отклонении более минус 25% значение критерия равно «0» и т.п.);
• План/факт по уровню брака;
• План/факт по срокам поставки;
• …

Далее нужно определить веса, чтобы свернуть все критерии второго уровня в один критерий «Осуществление процесса». Таким образом, мы можем перейти от субъективной экспертной оценки к оценке, основанной на расчетах конкретных цифр. К сожалению, не всегда это можно сделать так просто, как в данном случае.

Управление осуществлением

Внимательный анализ критериев этого подраздела говорит о том, что в процессе внедрен регулярный менеджмент: целеполагание, планирование, мониторинг и регулирование (принятие оперативных решений). Ответственность и взаимодействие исполнителей четко определены. Можно ли оцифровать критерии этого подраздела? Видимо, да. Причем с разной степенью детализации.

Управление рабочим продуктом

Критерии этого раздела вполне четко сформулированы и могут быть оцифрованы. Однако при этом придется учитывать специфику продукта (услуги) компании.

Определение процесса

Очень интересный подраздел. Можно интерпретировать его следующим образом. Создана модель процесса, причем с учетом его взаимодействия с другими процессами организации (в рамках архитектуры бизнеса). Как сам алгоритм выполнения процесса, так и требования к его исполнителям (компетентности, роли) стандартизованы.

Развертывание процесса

Можно интерпретировать критерии данного раздела в том смысле, умеем ли мы грамотно организовывать работу процесса по установленным стандартам. Например, внесены изменения в технологию производства и проведена модернизация оборудования. Есть ли у нас отлаженный процесс и компетенции по внедрению этих изменений в процесс? Хочу обратить внимание читателя, что содержательно некоторые критерии данного раздела похожи на критерии раздела «Оптимизация процесса». Там тоже речь идет об умении управлять изменениями.

Измерение процесса

В простейшем случае управлять процессом можно только с использованием показателей план/факт по объему полученного результата (в «Управлении осуществлением»). В «Измерение процесса» можно говориить, на мой взгляд, о наличии системы целей, сбалансированных показателей и управления эффективностью (Performance Management).

Контроль процесса

Судя по смыслу представленных критериев, данный раздел правильнее было бы назвать «Управление вариациями процесса». Представленные критерии вполне можно оцифровать.

Инновация процесса

Возможно, в данном разделе речь идет о цикле постоянного улучшения процесса PDCA в части «Планировать». В критериях говорится об анализе «возможностей» улучшений, а не о внедрении самих улучшений. Поэтому я бы назвал данный раздел «Планирование улучшений в процессе».

Оптимизация процесса

Судя по формулировкам критериев, раздел создан для оценки возможностей по управлению изменениями. Поэтому я бы так его и назвал «Управление изменениями процесса». Кстати, в определениях критериев раздела термин «Оптимизация» не используется. В целом, критерии раздела вполне могут быть оцифрованы.

Резюме

Мы рассмотрели системы критериев и уровней оценки возможностей процесса, рекомендуемые стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2. На мой взгляд, подход, сформулированный в стандартах, можно использовать для оценки зрелости любого процесса, не только в области информационных технологий. Читатель может творчески переосмыслить представленный материал и создать (изменить) методику оценки зрелости процессов для своей компании. Эта методика может быть использована в рамках проекта внедрения процессного управления и последующей деятельности по постоянному совершенствованию процессов компании.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Источник

Анализ уровня зрелости бизнес-процессов организаций, функционирующих на медиарынке в России

Еремия, Т. В. Анализ уровня зрелости бизнес-процессов организаций, функционирующих на медиарынке в России / Т. В. Еремия, А. О. Кузаков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 16 (358). — С. 211-214. — URL: https://moluch.ru/archive/358/80172/ (дата обращения: 03.07.2021).

В статье авторы пытаются провести комплексную оценку зрелости бизнес-процессов в медийных агентствах.

Ключевые слова: модель зрелости, бизнес-процесс, медиа-агентства, кибер-безопасность, Community Cyber Security Maturity Model.

В начале XXI века российская экономика активными темпами адаптируется к технологиям Индустрии 4.0, что безусловно отражается на развитии ее отраслей. Предприятия перенимают опыт иностранных коллег, меняют свои подходы к управлению системой бизнес-процессами, а также способы делопроизводства. В связи с этим, возникает вопрос качества и адекватности оценки прошедших изменений в системе управления организациями.

Одним из важнейших показателей развития предприятия, который может ответить ни этот вопрос, является наличие сформулированных бизнес-процессов и управление ими внутри предприятия, т. е. показатель оценки зрелости бизнес-процессов.

Одним из старейших рынков в мире является рекламная индустрия, т. к. первые рекламные сообщения появились еще в Древнем Египте. Египтяне писали о продаже раба на папирусе и выставляли на всеобщее обозрение. Подчас именно успехи в этой отрасли являются катализаторами для толчков развития в смежных отраслях экономики, ибо качественно сделанная реклама стимулирует спрос на товар, что повышает оборот рынка в целом и позволяет предприятиям успешно развиваться в своей отрасли. Широка роль и социальной рекламы, которая, благодаря своей массовости, позволяет обратить внимание широких слоев общества на различные глобальные проблемы, такие как: социальные, экологические, экономические и так далее.

В связи с наблюдающимся активным развитием IT-технологий в последние двадцать лет, начиная с изобретения интернета в 1991 году, рекламная отрасль получила мощный толчок для развития. Новые технологии открывают новые пути коммуникации, которые активно используются рекламной индустрией, чтобы донести свой посыл до покупателя. Например, рекламные посты в крупных соцсетях, таких как Facebook, Instagram, Twitter, которые способны в одночасье достигнуть до тысяч потребителей в различных форматах.

В настоящее время рекламные агентства являются организациями, которые в свой деятельности делают акцент на инновационность. Следует отметить, что современные организации ориентируются на острые социально-демографические тренды и обеспечивают быструю и качественную реакцию на изменения потребительских запросов. Примером такого взаимодействия может послужить акция от MasterCard в новой Зеландии. Бренду было необходимо изменить отношение к бесконтактным платежам в Новой Зеландии, увеличить их объем. Проведя полевое исследование, выяснилось, что новозеландцы обожают вид спорта регби, и страстная мечта большинства новозеландцев — увидеть на поле в своем городе легендарного игрока. Основываясь на данных исследования, MasterCard запустили акцию — город, в котором будет совершено больше всего бесконтактных платежей по картам MasterCard, сможет провести у себя на стадионе игру против команды во главе с легендарным капитаном национальной сборной по регби — Ричи МакКоу, завершившим карьеру в 2015 году. Идея вызвала огромный ажиотаж в стране, сопровождавшийся множеством публикаций в медиа и соцсетях. А игру в победившем городе могли посмотреть все желающие через Facebook Live. Как результат, было охвачено около 97 % новозеландцев, совершено 13 млн бесконтактных платежей (на 48 % больше, чем в прошлом году), 31 тыс. новых владельцев карт [4].

Целью данной статьи является комплексная оценка зрелости бизнес-процессов в медийных агентствах. Для оценки были использованы модели зрелости бизнес-процессов Гартнер и CSMM (таблица 1 и 2). Объектом данного исследования является система управления бизнес-процессами в ведущих рекламных агентствах в России. В качестве примера взяты агентства, входящие в рекламно-коммуникационный холдинг ABC. Ниже приведены характеристики каждой модели и результаты оценки зрелости систем управления бизнес-процессами.

У большинства компаний нет четкого представления о сквозных бизнес-процессах, а если оно и присутствует, то лишь в виде разрозненных идей, а не цельной стратегии. Модель из шести стадий зрелости, предложенная Gartner, призвана помочь преодолеть трудности на пути к реализации преимуществ BPM и сформировать корпоративную стратегию управления бизнес-процессами, которая будет отвечать бизнес-целям организации.

Оценка зрелости бизнес-процессов при помощи модели Gartner, Inc

Параметр оценки

Характеристика по Gartner, Inc

Шкала оценки

1. Основной способ привлечения кадров — воспитание.
2. HR — процессы тесно интегрированы в деятельность компании: адаптация новых сотрудников на новом месте работы, проведение мероприятий для повышения квалификации сотрудников организации.
3. Часть процессов автоматизирована (сбор аналитических данных).
4. Возможность привлечения процессов бизнес-партнеров для нужд организации (Проведение благотворительных акций и так далее.)

Данный параметр находится на уровне Enterprise Valuation Control

1. Топ-менеджмент организации вовлечен в ежедневную деятельность, согласовывая и оптимизируя процессы между собой.
2. Клиент привлекается к контролю за бизнес-процессами организации.
3. Постоянный процесс сбора аналитической информации о эффективности бизнес-процессов.
4. Сотрудники обладают возможностью корректировок бизнес-процесса в течение его прохождения для его оптимизации.

Данный параметр находится на уровне Agile Business Structure

Культура и лидерство

1. Для новоприбывших сотрудников организации и стажеров проводятся тренинги от руководителей организации, где им объясняют ценности компании и как они реализуются на практике.
2. Наличествует система менторства для новоприбывших сотрудников и стажеров, которая является частью системы адаптации сотрудника.
3. Для сотрудников организации — наличие мероприятий для усиления командного духа, воспитания лояльности сотрудников, поддержки атмосферы сплоченного коллектива.

Данный параметр находится на уровне Interprocess Automation and Control

1. Топ-менеджмент организации вовлечен в ежедневную деятельность, согласовывая и оптимизируя процессы между собой.
2. Наличие прозрачной установленной иерархии внутри организации
3. Наличие стандартов прохождения бизнес-процессов.
4. Часть процессов автоматизирована

Данный параметр находится на уровне Enterprise Valuation Control

1. Наличие стандартов прохождения процессов в организации.
2. В зависимости от клиента, сотрудник может адаптировать проходящий бизнес-процесс под его специфику или нужды.
3. Часть процессов автоматизирована.
4. Постоянный поиск решений для оптимизации проходящих бизнес-процессов.
5. Перестройка бизнес-процессов происходит в короткие сроки, что позволяет не снижать эффективность процесса в целом.

Данный параметр находится на уровне Agile Business Structure

1. Наличие собственной структурированной обновляемой базы данных организации.
2. Часть процессов сбора информации происходит в автоматическом режиме.
3. При условии необходимости, сотрудники могут воспользоваться базами данных клиента, отправив соответствующий запрос.

Данный параметр находится на уровне Enterprise Valuation Control

Суммарная оценка зрелости бизнес-процессов по модели Gartner, Inc — 26/30.

В качестве вывода следует отметить, что бизнес-процессы агентств рекламно-коммуникационного холдинга ABC находятся на очень высоком уровне (согласно модели Gartner, Inc).

Рядом экспертных сообществ используется более современная методика оценки бизнес-процессов. В свое время, американским корпорациям требовалось разработать программу безопасности, которые позволит им совместно эффективно предупреждать, выявлять, реагировать и восстанавливать свои процессы после событий кибер-безопасности. Они должны не только знать, где они в настоящее время находятся в плане их подготовки, но они должны иметь дорожную карту, чтобы иметь возможность улучшить свое текущее состояние в соответствии с сообществом. Именно для этой цели была разработана общественная модель зрелости кибер-безопасности — Community Cyber Security Maturity Model (таблица 2).

Модель создана на основе опыта использования двух моделей зрелости Capability Maturity Model (CMM или SW-CMM) для программного обеспечения и инженерных систем безопасности Capability Maturity Model (SSE-CMM) для построения взаимодействия различных организаций сообщества между собой в направлении эффективного противодействия киберпреступности.

Модель из набора различных элементов и учитывает не только метрики, но и технологии, уязвимости, тесты, которые могут быть использованы вместе с метриками для измерения текущее состояние уровня безопасности

Оценка зрелости бизнес-процессов при помощи модели CSMM

Параметр оценки

Характеристика по CSMM

Шкала оценки

Угрозы, которые следует рассматривать

1. Угрозы для данной организации структурированы, но не регулярны.
2. Нарушители не обладают ресурсами для проведения серьезных кибер-атак на организацию.

Данный параметр находится на уровне Tactics Development

Метрики: Руководство, Производство, Граждане

1. Все работники проходят подготовку по информационной безопасности, подписывают договора о неразглашении информации.
2. Пропускная способность сети организации — высокая. Ежедневно через организацию проходят сотни потоков данных.
3. Руководство проводит совещания по безопасности в случае необходимости.

Данный параметр находится на уровне Tactics Development

1. Информационный обмен внутри организации включает в себя несколько уровней, такие как: электронная почта, системы оповещения, личные встречи и общение.
2. Существует регламент информационного обмена в организации.
3. Наличие центра корреляции событий.

Данный параметр находится на уровне Information Enabled

1. В организации присутствуют такие технологии безопасности, как: система оповещения, шифрование данных, реестр.
2. В наличии системы, обеспечивающие безопасный доступ к ресурсам в сети.
3. Наличествует смена IT-специалистов, ответственных за профилактику, обнаружение и устранение кибер-атак.

Данный параметр находится на уровне Tactics Development

1. HR-департамент организовывает тренинги по информационной безопасности.
2. Проводится аналитика и оценка потенциальных уязвимостей компании. На основе полученных данных, уязвимость нивелируется, либо принимается комплекс мер по её профилактике.

Данный параметр находится на уровне Information Enabled

1. В наличии системы по тестированию информационной защиты организации.

Данный параметр находится на уровне Information Enabled

Суммарная оценка зрелости бизнес-процессов по модели CSMM — 21/30.

В качестве вывода следует отметить, что бизнес-процессы агентств рекламно-коммуникационного холдинга ABC находятся на среднем уровне (согласно модели CSMM).

Как видно из анализа, у обеих методик есть свои сильные и слабые стороны при оценке различных параметров функционирования.

В качестве результатов работы выявлены следующие особенности каждой из моделей оценки зрелости. Преимуществом методики Gartner, Inc является то, что модель рассматривает не только процессы безопасности, но и также участие руководства, сотрудников и общий уровень культуры по направлению безопасности. Однако, недостаток методики Gartner, Inc — это отсутствие четких рекомендаций в системах безопасности деятельности организации, а также отсутствуют система характеристик оценки эффективности бизнес-процессов.

В свою очередь, преимуществом методики CSMM является то, что модель состоит из набора различных элементов и учитывает не только метрики, но и технологии, уязвимости, тесты, которые могут быть использованы вместе с метриками для измерения текущее состояние уровня безопасности. Но данная модель в качестве недостатка не дифференцирует статусы пользователей системы согласно их организационной иерархии, что несет угрозы для безопасности организации.

Общий недостаток для рассматриваемых моделей — недостаточно полно учитывается фактор обеспечения ресурсами для организации безопасности бизнес-процессов и качество реализации бизнес-процессов.

Подводя итоги исследования, следует отметить, что выявлен потенциал развития систем управления бизнес-процессов у медиа-агентств. Основными положениями, которые описывают вектор развития для рассматриваемого объекта, являются:

Источник

5 уровней процессной зрелости. На каком находится ваша компания?

Любой руководитель мечтает, чтобы все менеджеры его компании могли качественно провести сделку. Чтобы закупка товара проходила по ранее утвержденным правилам, чтобы подготовка к выставке или вебинару прошла по плану, а жалоба клиента была разобрана точно в срок. А еще очень хочется, чтобы новые сотрудники быстро входили в должность, а "старички" не забывали совершать необходимые по инструкции действия. Всего этого можно достичь с помощью автоматизированных бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов – мощнейший инструмент повышения производительности компании. После автоматизации сделки, согласования и разбор жалоб проходят от 1,5 до 5 раз быстрее! Хотите также? Давайте разберемся, как этого достичь.

Ситуация с автоматизацией бизнес-процессов компаний малого и среднего бизнеса в России, как правило, плачевна. В лучшем случае бизнес-процессы описаны и висят распечатками на стенах или пылятся в папках руководства системы менеджмента качества.

Руководители же мечтают поместить бизнес-процессы в систему автоматизации, сделать их «живыми». Только в этом случае можно рассчитывать на технологичность работы компании.

5 уровней процессной зрелости компании

Прежде чем задуматься о совершенствовании бизнес-процессов и их автоматизации, давайте проверим, на каком уровне процессной зрелости находится ваша компания?

1. Начальный уровень.
   Процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая. Т.е. каждый раз, когда нам нужно выполнить заказ клиента, мы собираемся с коллегами и проговариваем все шаги по сделке: кто, за кем, когда и что делает. В этом случае совещания по координации работы съедают до 50% рабочего времени.
2. Уровень повторяющихся процессов.
   Процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: "Делаем все, как в прошлый раз!". Такая ситуация гораздо лучше, чем на начальном уровне. Но все ли помнят, как было "в прошлый раз"? Здесь компанию могут подстерегать сбои в работе.
3. Уровень документированных процессов.
   Процессы в организации документированы, стандартизованы и интегрированы. Т.е. при поступлении нового заказа от клиента мы говорим коллегам: «Делаем все, как написано в описании бизнес-процесса "Продажа"». Мы действуем по инструкции, которая понятна и не дает нам ошибиться или неправильно интерпретировать порядок и состав действий в рамках бизнес-процесса. Но что делать, если бизнес-процесс устарел и нужно менять и его, и инструкцию?
4. Уровень управляемых процессов.
   Организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг. Т.е. мы периодически анализируем полученный в результате выполнения бизнес-процесса результат и делаем улучшения. В жизни данный анализ и улучшения проводятся только после значительных сбоев в бизнес-процессе и потерь. Как сделать такую работу по улучшению бизнес-процесса регулярной?
5. Уровень оптимизирующихся процессов.
   Организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов. Т.е. мы постоянно (практически онлайн) следим за ходом выполнения бизнес-процессов и вносим коррективы и улучшения, предупреждаем сбои в ходе выполнения бизнес-процессов. Это высший пилотаж!

У вас уже возник вопрос, как же достичь пятого уровня? Значительно повысить производительность труда в компании позволяет технология управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management).

Однако заниматься изучением еще одной управленческой концепции многим компаниям не в досуг (и их можно понять – работать нужно!). Выходом может стать внедрение CRM-системы. В профессиональных CRM-системах уже включен полнофункциональный блок BPM, не говоря уже об остальном функционале, решающем стоящие перед руководством и сотрудниками задачи.

Источник