Анализ структуры персонала фирмы
Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии, выявление возможности экономии труда, уменьшения численности за счет повышения квалификации, изменения структуры персонала.
Основными задачами анализа численности и состава работников являются:
исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;
установление степени обеспеченности предприятия кадрами;
проверка данных об использовании рабочего времени;
изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;
определение численности и динамики занятых малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом, работающих в неблагоприятных условиях труда;
разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.
Анализ качественного и количественного обеспечения организации кадрами осуществляется путем сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с плановыми, что позволяет выявить отклонения и изучить их причины. Также возможно проведение анализа численности и структуры кадров за предыдущий год или ряд лет, что позволяет выявить динамику изменений. Для этого определяется абсолютный излишек или недостаток работников в целом, по отдельным категориям персонала, подразделениям, ведущим специальностям.
Изложенный подход к анализу является весьма условным, поскольку он строится на предположении, что предприятие весь сверхплановый прирост продукции обеспечивает за счет дополнительной численности работающих.
Анализ структуры работников
При анализе численности работающих наряду с определением степени выполнения плана и динамики численное і и за ряд лет очень важно выявить соотношение между отдельными категориями рабочих и сопоставить их с нормативными данными и показателями на аналогичных предприятиях.
Необходимо учитывать, что структура численности персонала организации зависит от особенностей сферы деятельность, отрасли народного хозяйства, номенклатуры изделий или выполняемых работ, специализации и масштабов производства. Доля каждой категории работников меняется с развитием техники и организации производства.
Анализ обеспеченности организации другими категориями ра-ботников, относящихся к неосновной деятельности, проводится только по данным абсолютного их отклонения, так как численность этих категорий работников не зависит от уровня выполнения плана по объему производства продукции. При анашзе важно установить, не было ли превышения их численности но сравнению с плановой, т.е. нарушения штатной дисциплины. На предприятии анализируется не только количественный, но и качественный состав работающих: по образованию, стажу работы, уровню квалификации. Это позволяет планировать набор персонала в определенных сегментах рынка труда, планировать карьеру работников, их внутрифирменное обучение и перемещение.
Важным элементом анализа является изучение соответствия уровня квалификации рабочих уровню сложности выполняемых работ, существующим рабочим местам. Методика анализа соответствия квалификационного уровня рабочих разряду выполняемых ими работ предполагает расчет и сопоставление средних тарифных разрядов работ и рабочих, анализ загруженности рабочих различных разрядов.
Если фактический средний тарифный разряд рабочих окажется ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и производительности труда. Превышение среднего тарифного разряда рабочих над средним тарифным разрядом работ означает превышение числа высококвалифицированных рабочих над реальной потребностью в них. В этом случае рабочая сила используется неэффективно, так как оплата высококвалифицированных работников на менее квалифицированных работах приводит к нерациональным расходам. В такой ситуации следует либо сокращать число высококвалифицированных работников до запланированного количества, либо производить продукцию, требующую более высокой квалификации. При этом следует иметь в виду, что небольшое превышение высококвалифицированной рабочей силы над текущей потребностью может быть запланированным на случай выполнения нерегулярных работ, требующих высокой квалификации.
Соответствие кадрового состава поставленным задачам органи-зации определяют прямым счетом. Для этого сравнивают фактиче-ское наличие работников по категориям, группам и профессиям, уровню образования и квалификации с плановой потребностью, находят отклонения. Особое внимание уделяется анализу обеспе-ченности организации кадрами наиболее важных профессий.
Административно-управленческий персонал тоже необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каж-дого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.
Так как квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д., в процессе анализа численности и состава изучают изменения в составе ра-ботников по возрасту, стажу работы, образованию.
Планирование численности и набора работников опирается также на анализ движения кадров, поскольку работники покидают организацию по различным причинам — объективным (уход на пенсию, призыв в армию, естественная убыль) и субъективным (собственное желание, нарушения трудовой дисциплины). Поэтому дополнительная потребность в работниках по профессиям и подразделениям планируется с учетом выбытия работников и внут-рипроизводственного движения кадров: переходы в другие подраз-деления, квалификационное движение и межпрофессиональная подвижность, переход в другие категории.
Коэффициент Количество принятых оборота =по приему Среднесписочная численность
Коэффициент количество уволенных оборота
по выбытию Среднесписочная численность
Количество уволенных по собственному желанию + Коэффициент _ + Количество нарушителей трудовой дисциплины текучести Среднесписочная численность 1. Среднесписочная численность — Коэффициент _ — (Число принятых + Число уволенных) стабильности Среднесписочная численность
1. Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. Важнейшей задачей планирования является определение обоснованной численности и квалификации работников для обеспечения планируемой деятельности организации.
Плановые расчеты численности работников должны опираться на данные технического нормирования, своевременно учитывать изменения норм времени, выработки, численности и обслуживания в результате внедрения технических и организационных мероприятий, а также показатели использования рабочего времени в течение года, определяемые на основе баланса рабочего времени.
Анализ численности и состава работников имеет основной целью установление эффективности использования персонала организации, выявление возможностей экономии труда, уменьшения численности за счет повышения квалификации, изменения структуры персонала.
Анализ использования рабочих по квалификации основывается на сопоставлении среднего тарифного разряда работ и рабочих.
Вопросы для самопроверки
Какая численность работников выше: явочная, списочная или среднесписочная и почему?
Какова структура баланса рабочего времени одного работника?
Что такое дополнительная потребность в кадрах, как ее рассчитывают?
Как определяется численность рабочих, занятых обслуживанием оборудования?
Как рассчитывается численность руководителей и специалистов?
Что понимается под движением кадров на предприятии и какие показатели используются для его анализа? РАЗДЕЛ
Источник
Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами — как оценивать работу сотрудников в современной организации
Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.
Расшифровка
Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.
Цель анализа работы трудового коллектива
Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.
Критерии и методы оценки персонала
По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.
Hard skills – профессиональные умения и навыки
Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.
Soft skills – личностные и коммуникативные навыки
Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.
Числовой способ
Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.
Лояльность к компании
Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.
Требования к руководству, узким специалистам
Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.
Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах
Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.
Скорость приемки товара
С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.
Скорость отгрузки товара
Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.
Различные подходы
Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.
Качественные
Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:
- Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
- Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
- Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
- Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.
Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.
Количественные
Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:
- За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
- Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.
Комбинированные
Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:
- Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
- Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».
Методы оценки компетенций персонала
Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:
- Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
- Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
- Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
- Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
- Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.
Методика KPI
Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).
Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:
- Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
- Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
- Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.
На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:
(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%
Итоговое значение отражает реальную степень выполнения плана. Когда все параметры известны, проводится оценивание общего рейтинга специалиста, на основе чего получается усредненный коэффициент. Если последний находится в диапазоне превышающим отметку 100% — это означает сверхвысокую результативность. Цифра менее ста, говорит о том, что запланированные цели сотрудником не достигнуты.
Как провести ежегодную оценку персонала: этапы
Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.
| Этап | Процедура | Описание | Время |
| 1 | Подготовка | Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов | до 7 дней |
| 2 | Анализ труда | В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих. | 7-14 дней |
| 3 | Подбор критериев оценки | Создается план мероприятий, формулируются требования | 7-14 дней |
| 4 | Проведение оценивания | Сбор персональной кадровой документации | 3-4 дня |
| 5 | Итоги | 7-14 дней |
Подбор
Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.
Адаптация новых сотрудников
Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.
Управление персоналом
Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.
Увольнения
Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.
Результаты: как правильно анализировать
Обычно отчеты формируются в виде таблиц, структурированных графиков и краткосрочных итогов. Это касается количественных методик. Качественные – предполагают подробные характеристики, полученные в ходе оценивания. Руководитель имеет на руках полный отчет с информацией о сотрудниках, их умениях и перспективах. Далее следует принятие кадровых решений.
Какие преимущества процедуры для собственника и команды
Плюсы для организации:
- возможность выявить и отсеять некомпетентных;
- способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
- метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
- способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
- совершенствование системы мотивации и поощрений.
Плюсы для коллектива:
- знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
- каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
- четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.
Когда надо проводить анализ работы кадров
Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:
- подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
- проведении семинаров и обучающих тренингов;
- поиске систем и способов мотивации;
- анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.
Основные цели проведения оценки персонала в организации
Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:
- оптимизировать траты на обучение;
- повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
- определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
- сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
- научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.
Как реализовать
При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.
Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром
Современные информационные технологии, в частности, программное обеспечение “Клеверенс”, дают возможность свести к минимуму участие человека в процессе маркирования продукции. Все рутинные действия выполняет специальный аппаратный комплекс, функционирующий по особым алгоритмам. Учет различных товарных групп происходит быстро, точно, исключаются ошибки.
Заключение
Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.
В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.
Источник
Анализ состава и структуры персонала по категориям
Управленческая организационная структура на данном предприятии представляет собой линейно-функциональную структуру.
Директору непосредственно подчиняется – главный инженер, начальник производства, зам.директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зам.директора по снабжению и заготовкам, начальник службы сбыта, начальник производственно-испытательной лаборатории, зам.директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела АСУП, начальник охраны, заведующая столовой.
Для более глубокого и развернутого изучения персонала организации было проведено анкетирование. Результаты исследования состава и структуры персонала по результатам анкетирования и штатному расписанию по категориям представлен в таблицах.
Половозрастной состав и структура работников предприятия
| Наименование показателя | количество | Из них | |||
| человек | % | Муж. | % | Жен. | % |
| За 2010 год | |||||
| Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет | |||||
| 30-40 лет | |||||
| 40-50 лет | |||||
| Более 50 | |||||
| За 2011 год | |||||
| Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет | |||||
| 30-40 лет | |||||
| 40-50 лет | |||||
| Более 50 |
Качественный состав и структура персонала по стажу и образованию
| Наименование показателя | Численность, чел. | Абсолютный прирост | Удельный вес, % |
| 2010 г | 2011 г | 2010 г | 2011 г |
| По трудовому стажу | |||
| Менее 1 года | |||
| 1-3 года | |||
| 3-5 лет | -3 | ||
| 5-10 лет | -4 | ||
| Больше 11 лет | |||
| Итого: | |||
| По образованию: | |||
| Незаконченное среднее | -14 | ||
| Среднее, | -2 | ||
| Высшее | |||
| Итого |
Из выше приведенных таблиц видно, что сильно больших спадов по трудовому стажу наблюдается, самый большой 4 человек виден у работников со стажем от 5 до 10 лет. Наблюдается рост числа сотрудников со стажем 1-3 года. Значительный рост числа сотрудников с высшим образованием.
Структура персонала предприятия по категориям
| Категория персонала | Численность, чел. | Абсолютный прирост | Удельный вес, % |
| 2010 г | 2011 г | 2010 г | 2011 г |
| Руководители | |||
| Специалисты | |||
| Другие служащие | |||
| Рабочие | |||
| Итого |
Наибольшую долю среди всего персонала составляют рабочие и руководители. В 2011 году наблюдается рост специалистов. В 2011 году наблюдается рост специалистов на 5 человек и рабочих на 12. Небольшое увеличение численности среди руководителей и других служащих. В общей сложности на 2011 год число работников возросло на 21 человек.
Движение рабочей силы на предприятии
Движение рабочей силы присутствует на каждом предприяти. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления работников и интересы производства.
На предприятии ОАО «Молоко Бурятии» планирование и организация управления процессом перемещения работников является одним из главных направлений в работе по формированию устойчивого производственного коллектива. При этом каждый рабочий зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, информируется о следующем:
· За какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть
· Какие ему для этого созданы условия
· Какими будут его рабочее место, режим работы, оплата труда.
Движение персонала управляемо, так как перемещение работников по рабочим местам на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимое содействия в переподготовке или повышении квалификации.
Перемещение и увольнение персонала на предприятии в течение 2010 и 2011 года представлено в таблице 5
Динамика выбытия персонала
| Причина увольнения | Занимаемая должность | Количество уволенных | Абсолютный прирост |
| Воинская служба | Технолог | — | — |
| Мастер | — | ||
| Грузчик | -2 | ||
| Оператор розлива 4 р. | |||
| Оператор розлива 3 р. | |||
| Кухонный рабочий | — | — | — |
| Мед. работник | — | — | — |
| Итого: | |||
| Уход на пенсию Мужчин | Аппаратчик 5р | ||
| Ведущий экономист | — | -2 | |
| Бухгалтер | — | — | |
| Технолог | |||
| Женщин: | Аппаратчик 6р | — | -3 |
| Аппаратчик 5р | — | — | |
| Итого: | |||
| Всего: |
Таким образом, из таблицы видно, что рост количества уволенных сотрудников в 2011 году больше всего наблюдался среди грузчиков – на 2 человека, ведущего экономиста – на 2 человека, аппаратчиков 6 разряда – на 3 человека, но виден спад увольнения среди операторов розлива – на 2 человека.
Данные о движении персонала
| Показатель | За 2010 год | За 2011 год |
| Численность персонала на начало года | ||
| Приняты на работу | ||
| Уволены | ||
| В том числе: | ||
| -по собственному желанию | ||
| -за нарушение правил трудовой дисциплины | — | |
| Численность персонала на конец года | ||
| Среднесписочная численность персонала |
Рассчитаем коэффициенты движения персонала:
· Оборот по выбытию за 2010-2011 год составляет 5+4=9;
· Оборот по выбытию может быть необходимым =14/500=0,028 и его можно спрогнозировать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию) текучесть кадров в рамках этих причин составляет 5,6%;
· Излишний оборот =5/500=0,01;
· За 2 года было уволено 9 человек, следовательно, численность сменившихся работников=9;
· Численность работников проработавших весь период =500-9=491 человек;
Рассчитаем относительные показатели движения персонала:
- Интенсивность оборота по приёму = 78/500=0,156;
- Интенсивность оборота по выбытию=9/500=0,018;
- Коэффициент постоянства = 87/500= 0,174;
- Коэффициент текучести = 5/500=0,01;
- Коэффициент текучести = 8/500=0,16;
- Коэффициент ротации = 9/500= 0,018;
Абсолютные и относительные показатели движения персонала
За 2010 и 2011 год
| Показатели | 2010 год | 2011 год | Абсолютное отклонение | Итого |
| Абсолютные показатели | ||||
| Оборот по приему | -14 | |||
| Оборот по выбытию | ||||
| Необходимый | 0,028 | 0,028 | — | 0,052 |
| Излишний | 0,006 | 0,004 | -0,002 | 0,01 |
| Численность сменившихся работников | ||||
| Численность проработавших весь период | ||||
| Относительные показатели | ||||
| Интенсивность оборота по приему | 0,092 | 0,064 | 0,028 | 0,156 |
| Интенсивность оборота по выбытию | 0,01 | 0,008 | 0,002 | 0,018 |
| Коэффициент постоянства | 0,102 | 0,072 | 0,03 | 0,174 |
| Коэффициент текучести | 0,006 | 0,004 | 0,002 | 0,01 |
| Коэффициент закрепленности | 0,008 | 0,008 | — | 0,016 |
| Коэффициент ротации | 0,01 | 0,008 | 0,002 | 0,018 |
В результате можно сделать вывод о том, что оборот по приему персонала в 2010 году на 14 человек меньше, чем был в 2011 году, но он почти в 9 раз меньше оборота по выбытию. Который в свою очередь составляет: необходимый оборот = 0,008 и излишний оборот = 0,01. Причем необходимый оборот по выбытию в течение двух лет находился в стабильности, а излишний упал на 0,002. Интенсивность оборота по приему упала на 0,028 в 2011 году, но она в 2010 году выше оборота по выбытию на 0,082, а в 2011 году на 0,056 и это является положительным показателем, так как из этого следует, что на предприятии нет нехватки кадров, и присутствует резерв. Коэффициент постоянства = 0,17 и он на 0,16 больше коэффициента текучести равного 0,01. Его наличие означает, что на предприятии есть люди, которые задумываются об увольнении по собственному желанию и руководству необходимо принять меры по установлению причин появления такого рода желаний.
Профессионально-квалификационный состав и структура работников цеха по изготовлению глазированных сырков.
Так как численность работников ОАО «Молоко Бурятии» очень большая, рассмотрим профессионально-квалификационный состав отдельного подразделения предприятии – цеха по изготовлению глазированных сырков.
Профессиональный состав работников цеха
| Профессия | 2010 г. | 2011 г. | Прирост |
| Технолог | — | ||
| Мастер | — | ||
| Аппаратчик 5р | -1 | ||
| Аппаратчик 6р | |||
| Оператор розлива 3 р. | |||
| Оператор розлива 4 р. | — | ||
| Грузчик | |||
| Итого: |
Как видно из представленной выше таблицы численный состав работников цеха увеличился за рассматриваемый период на 3 человека. При этом увеличение произошло из числа рабочих.
Один аппаратчик 5 разряда повысил, после переподготовке и сдачи экзамена свой разряд до 6.
В таблице 9 рассмотрим удельный вес каждой профессии и квалификации внутри цеха.
Удельный вес различных профессий в общем составе работников цеха
| Профессия | 2010 г. | 2011 г. |
| Технолог | 6,90 | 6,25 |
| Мастер | 13,79 | 12,50 |
| Аппаратчик, в том числе | 27,59 | 25,00 |
| 5-го разряда | 17,24 | 12,50 |
| 6-го разряда | 10,34 | 12,50 |
| Оператор розлива, в том числе: | 34,48 | 37,50 |
| 3-го разряда | 20,69 | 25,00 |
| 4-го разряда | 13,79 | 12,50 |
| Грузчик | 17,24 | 18,75 |
| Итого: |
Отдельно рассмотрим распределение работников по разрядам.
Распределение работников по разрядам
| Профессия | Абсолютное число, чел. | Относительное число,% | |
| 2010 г. | 2011 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| Аппаратчик, в том числе | |||
| 5-го разряда | 62,5 | ||
| 6-го разряда | 37,5 | ||
| Оператор розлива, в том числе | |||
| 3-го разряда | 66,6 | ||
| 4-го разряда | 33,3 |
Из вышепредставленных таблиц видно, что работники по разрядам распределены практически равномерно, при этом среди аппаратчиков имеется тенденция к повышению своей квалификации и соответственно разряда. Поэтому особое внимание нужно уделить обучению операторов розлива.
Источник
Анализ структуры персонала и формирование инновационного потенциала персонала на примере АО «БелЗАН»
Тарасова, Т. В. Анализ структуры персонала и формирование инновационного потенциала персонала на примере АО «БелЗАН» / Т. В. Тарасова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 31 (269). — С. 66-69. — URL: https://moluch.ru/archive/269/61883/ (дата обращения: 05.07.2021).
Статья посвящена инновационному потенциалу персонала на предприятии. В статье рассматриваются структура персонала, система управления персоналом, формирование инновационного потенциала персонала. Также был проведен анализ структуры персонала и его инновационного потенциала на примере АО «БелЗАН», даны методы, мероприятия для мотивации персонала.
Ключевые слова: потенциал персонала, инновационный потенциал, трудовые ресурсы, управление персоналом, мотивация персонала, инновационный подход.
На сегодняшний день персонал является одним из самых ценных ресурсов любой организации. Следовательно, становления инновационно-стратегического развития российской экономики, необходимо предприятиям отрасли машиностроения решить ряд задач, которые связаны с кадровым дефицитом. Для этого необходимо использовать инструменты эффективного управления персоналом, которые будут полностью использовать трудовой потенциал, который имеется на предприятии. Это даст большие результаты без каких-либо дополнительных затрат и вложений. Именно это и обуславливает актуальность инновационного потенциала в области управления персоналом, которое также будет позволять качественнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования трудового потенциала с помощью соответствующих систем мотивации, которые будут направлены на увеличение эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Каждая инновация влияет непосредственно на внутреннюю структуру организации и часто требует адаптации к изменениям как самой организации, так и ее сотрудников.
Потенциал персонала является одним из важных факторов повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия [1]. Под самим понятием потенциал понимается совокупность каких-либо возможностей, которые могут быть использованы для достижения определенной цели. Трудовой потенциал определяется как понятие, которое используется при количественном и качественном анализе трудовых ресурсов на различных стадиях развития экономических систем [5].
Инновационные возможности персонала играют огромную роль в развитии организаций. Поэтому необходимо производить исследование инновационного потенциала персонала не только чтобы получить дополнительную информацию об инновационном потенциале, но и выявить проблемы в развитии инновационных компетенций персонала, разработать программы развития персонала [7].
Под инновационным потенциалом персонала понимается возможность персонала создавать нововведения и использовать его на практике для более стабильного развития предприятия.
Формирование, а также развитие инновационного потенциала персонала предприятия является одной из основных задач управления персоналом.
Анализ инновационного потенциала персонала предприятия может состоят из пяти этапов (рисунок 1). На первом этапе данного анализа производится сбор информации, которая необходима для анализа, основным источником которого является непосредственно сама организация. На втором этапе проводится оценка составляющих инновационного потенциала персонала: инновационных ресурсов, инновационной восприимчивости, организационно-управленческой составляющей и социально-психологического климата. На третьем этапе на основе полученных результатов осуществляется сравнение их со средними значениями, например, по отрасли, региону, группе предприятий, нормативным значением и значением за прошлый период. На четвертом этапе выявляются признаки недостаточности инновационного потенциала и признаки его снижения. На пятом этапе определяются проблемы, которые способны снизить инновационный потенциал, и разрабатываются мероприятию для устранения данных проблем [2].
Рис. 1. Этапы анализа инновационного потенциала персонала предприятия
Рассмотрим подробнее анализ управления персоналом и инвестиционный потенциал персонала на примере АО «Белебеевский завод «Автонормаль».
АО «Белебеевский завод «Автонормаль» — это современное машиностроительное предприятие, которое специализируется на производстве крепежных изделий и пружин для автомобильной промышленности. Данное предприятие является одним из крупнейших предприятий России данной отрасли. На данный момент АО «БелЗАН» осваивает производство новой продукции, которая успешно конкурирует на рынке, осуществляется поставка крепежных изделий предприятиям авиационной и оборонной промышленности [10].
Основными целями АО «БелЗАН» в соответствии с ее уставом является улучшение профессионализма персонала, повешение степени удовлетворенности клиентов, а также разработка инноваций. К тому же предприятие стремится максимально полно и эффективно использовать ресурсы, уменьшая этим потери и издержки.
Усовершенствование, обновление выпускаемой продукции во многом зависит от соответствующего уровня квалификации персонала, который также обладает инновационной потенциалом [3]. Численность сотрудников по состоянию на III квартала 2018 года составляет 2 493 человека. В таблице 1 представлена динамика численности работников на 2015–2017 гг. [10].
Источник
Персонал предприятия: понятие, состав, численность
Персонал предприятия – это актуальный состав работающих лиц. В него входят постоянные, временные, сезонные сотрудники, опытные сотрудники с соответствующей квалификацией и новички-дилетанты.
Эффективное управление персоналом предприятия немыслимо без понимания руководителем или собственниками глубинных процессов его формирования, особенностей его структуры и состава, методов анализа и мотивации, процессов организации обучения и аттестации.
Процесс формирования персонала предприятия нередко носит субъективный характер, влияющий на круг факторов, которые нанимателем принимаются во внимание при изучении кандидатур на те или иные вакантные должности.
Чаще всего речь идет о возрастных ограничениях, уровне образования, квалификации, половой принадлежности.
[1]. Возрастные ограничения.
Основу персонала предприятия составляют трудоспособные лица в возрасте от 18 до 55 (60) лет.
Для работы с опасными и вредными веществами запрещается нанимать подростков.
Для пенсионеров предусматривается ограничение в части пребывания на государственной или муниципальной службе (предельный возраст — 65 лет).
[2]. Уровень образования, квалификационные знания и навыки.
Для эффективности производственных процессов персонал предприятия формируется из кандидатов, которые закончили высшие или средние профессиональные учебные заведения по требуемой специальности.
Для нанимателя важен опыт потенциального сотрудника, полученный на других промышленных объектах и в других сферах занятости.
[3]. Принадлежность к полу.
Несмотря на конституционный запрет какой бы то ни было дискриминации по половому признаку, де-факто многие наниматели упорно не желают принимать на работу женщин.
Они объясняют данный факт частым отсутствием по причине временной нетрудоспособности, отпуска по уходу за ребенком до достижения возраста 3-х лет.
Структура и состав персонала на предприятии
Структура персонала описывается в штатном расписании с обязательным отражением следующих позиций:
- количество и наименование отделов, секторов, цехов;
- удельный вес подразделений в объеме производства;
- процентное соотношение отдельных категорий работников;
- распределение по должностям (специальностям).
В состав персонала предприятия входят:
[1] производственники, то есть те, кто отвечает за выпуск продукта (оказание услуги), — рабочий персонал, мастера, бригадиры, курирующие менеджеры, заместители директора и так далее, и
[2] сотрудники на местах, выполняющие функции по обслуживанию, содержанию, исполнению социальных задач.
К последним относятся расчетчики заработной платы, инспектора по кадрам, социальные психологи, вахтеры и так далее.
При анализе структуры персонала легко заметить ее зависимость от изменений номенклатуры продукции, введения автоматизированных рабочих мест и увеличения (уменьшения) объема производства.
Часто подбор персонала на предприятии осуществляется по запросам собственников предприятия через специальные агентства.
С помощью набора сотрудников работодатель пытается не только наполнить структуру персонала, но и достичь по итогам его работы наилучших показателей труда.
Окончательный выбор зависит от характера работы, условий деятельности, требований по должностным инструкциям.
Для каждого вида работ должны прописываться требования применительно к практическим навыкам и знанию теоретической базы.
Анализ персонала предприятия
Трудовые ресурсы изучаются не только с точки зрения категорий, квалификации, профессионального уровня, но и по другим характеристикам.
Характеристика персонала предприятия представляет собой совокупность параметров, отличающих тот или иной трудовой коллектив или набор сотрудников от сопоставимых групп работников других предприятий.
Анализ характеристик персонала необходим для совершенствования процессов производства, принятия правильных управленческих решений.
Основные характеристики – это число работающих сотрудников и состав по подчиненности, возрасту, полу, стажу работы, образованию, исполняемым функциональным обязанностям.
При этом уровни квалификации распределяются по разряду, классу или категории.
При анализе эффективности использования трудовых ресурсов принимаются к учету:
- динамика движения рабочей силы (расчет осуществляется по коэффициентам оборота по убытию, приему и показателям постоянства состава работников);
- баланс рабочего времени (формулы позволяют понять, эффективно ли используется рабочее время).
Анализ обеспеченности предприятия ресурсами вынуждает принимать решения об изменении штатного расписания, введения нового графика работы по часам.
Результаты анализа обычно сводятся в единый документ или таблицу для последующего доклада директору предприятия. По каждой проблеме предлагается адекватное управленческое решение.
Пример такой таблицы представлен ниже:
| Результаты исследований | Действия работодателя |
| Анализ движения персонала свидетельствует о текучести кадрового состава | Дополнительные меры по поощрению штатных работников, стимулирующие выплаты |
| Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами указывает на нехватку рабочей силы | Введение сменного графика работ, включение в штатное расписание новых ставок, изменение должностных инструкций в части совмещения обязанностей |
| Анализ адаптации персонала указывает на отсутствие делового партнерства, наличие множественных коммуникативных барьеров | Организация корпоративов с приглашением членов семей работников предприятия, включение в штат психолога |
Категории персонала предприятия
Категории персонала предприятия – это группы, объединенные по общим признакам. Они выделяются в зависимости от поставленных функциональных задач.
Производственный персонал предприятия включает две основные категории:
[1]. Рабочие, которые составляют 80 процентов от общей численности наемных сотрудников. Они занимаются физическим трудом и поддерживают аппараты, механизмы в рабочем состоянии.
Для обеспечения бесперебойного механизма производства от них требуется активное применение навыков и опыта на рабочем месте, максимальная концентрация внимания, профессиональное поведение при возникновении аварийных ситуаций.
[2]. Управленческие работники, входящие в аппарат. Они решают проблемы организационного процесса на предприятии и отвечают за взаимодействие с компаниями «извне».
Примеры: менеджер, руководитель отдела, делопроизводитель, архивариус, директор.
Классификация персонала предприятия предполагает разграничение управленческого персонала по видам: главные, линейные, функциональные.
[А]. Главными управленцами считают собственников предприятия либо генерального директора, подотчетного исключительно владельцу компании или предприятия.
Главный управленец ответственен за выбор эффективной стратегии правильного развития компании.
[Б]. Линейные руководители – находятся на ступеньку ниже главных управленцев. В их компетенцию входят функции по администрированию производственных процессов.
[В]. Функциональные начальники непосредственно решают поставленные задачи в одной из частей производства. Это может быть главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер.
Численность персонала предприятия
Численность персонала предприятия рассчитывается исходя из потребностей работодателя. Владелец организации стремится полностью укомплектовать штат, чтобы организовать бесперебойный процесс производства.
Плановая численность персонала указывается в штатном расписании, однако нередко состав персонала предприятия нестабилен из-за постоянных кадровых ротаций и перемещений, вызванных уважительными причинами:
- возможностью ухода в отпуск без сохранения заработной платы сроком до одного года;
- наличием сезонной или временной работы;
- наймом совместителей и лиц, работающих по гражданско-правовым договорам;
- стремительными кадровыми решениями (внеплановыми приемами, увольнениями и перемещениями).
Расчет численности персонала реализуется по показателям среднесписочного состава работников. Для этого используются следующие данные:
- общее количество наемных сотрудников, которые на дату фиксации заключили трудовые отношения с собственником предприятия, включая женщин, находящихся в отпусках по уходу за ребенком, командированных лиц, «сезонников»;
- явное количество сотрудников, присутствующих на рабочем месте либо командированных по служебным вопросам.
Оптимизация численности персонала – сугубо кадровая работа, направленная на сокращение издержек предприятия по оплате труда, выплате социальных пособий, при сохранении либо наращивании производительности труда.
Для работодателя важно, чтобы места временно отсутствующих сотрудников были заняты на условиях срочного договора.
Планирование численности персонала происходит связи с изменением номенклатуры продукции, введением новых структурных подразделений.
Определение необходимой численности персонала производится по итогам деятельности компании за год, квартал.
Обучение персонала на предприятии
Квалификация персонала объективно свидетельствует о его способности решать производственные задачи.
Работодатель определяет, соответствует ли требуемый уровень квалификации фактическому образованию и опыту наемного работника. Если — нет, возможна переквалификация либо направление работника на повышение квалификации.
Правильная система обучения персонала – залог рентабельности производства.
Организация обучения персонала происходит по мере необходимости или системно, но не реже, чем один раз в три года.
Это связано с появлением новинок и непрестанным совершенствованием технологических процессов, изменением требований законодательства, поиском путей по снижению брака в работе и обеспечению бесперебойной работы технологических линий.
Обучение персонала на предприятии осуществляется в большинстве случаев тремя способами:
- в форме практических занятий на тренажерах;
- в виде курсов на базе учебного комплекса с выдачей удостоверений о повышении квалификации;
- по типу дискуссионного «стола», когда мастера делятся опытом с новыми сотрудниками.
Аттестация персонала предприятия
Аттестация персонала на предприятии нужна для адекватной оценки знаний и умений наемных сотрудников. В ходе ее анализируются следующие моменты:
- соответствует ли работник занимаемой должности;
- следует ли проводить кадровые перемещения: переводы, сокращения, увольнения;
- необходимо ли внести изменения в действующую систему обучения.
Аттестация персонала происходит на любых предприятиях. Для ее функционирования создается комиссия и издается приказ.
Сроки мероприятия определяются действующим законодательством. Для руководителей оговаривается периодичность аттестации не реже одного раза в год.
Сама процедура экзамена и подготовки к испытаниям стимулирует к саморазвитию, объективному анализу возможностей.
Среди работников нижнего и среднего звена, служащих и рабочих аттестация рассматривается как шанс очередной раз продемонстрировать свои знания и умения.
По ее результатам перспективным сотрудникам гарантируется продвижение по карьерной лестнице.
Мотивация персонала предприятия
Методы мотивации персонала на предприятии позволяют стимулировать работника к результативному труду, бережному отношению к оборудованию, снижению текучести кадров.
При этом используются как денежные, так и неденежные способы мотивации. Они подробно описываются в локальных актах организации.
В системе мотивации персонала на современном предприятии могут присутствовать следующие элементы:
- предоставление комнаты для отдыха, индивидуального рабочего места, места для парковки личного автомобиля;
- стимулирующие выплаты (премии);
- выбор работником времени отпуска;
- признание заслуг в форме надбавок к заработной плате, благодарственных писем, размещение на досках почета;
- обучение за счет работодателя;
- корпоративные встречи.
Для привлечения квалифицированного штата нужны дополнительные методы стимулирования.
В рамках совершенствования системы мотивации на многих предприятиях практикуются новые формы мотивации и создания благоприятного климата в коллективе:
- доставка транспортом рабочего персонала к месту работы;
- скидки, льготы при покупке продукции «родного» предприятия;
- сертификаты на добровольное медицинское страхование;
- бесплатные обеды;
- тренажерный зал, сауна, душ, организация спортивных состязаний.
Мотивация персонала на современном предприятии включает материальные и нематериальные факторы.
Для трудовых коллективов с преобладанием представительниц женского пола эффективными методами мотивации будут создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе, уважения, сопричастности, признания трудовых заслуг.
Для таких коллективов важны совместные праздники и обеды.
При разработке системы мотивации персонала на производственном предприятии, где четверо из пяти рабочих мужского пола, в качестве наиболее действенного метода стимулирования труда и мотивации будет использоваться дополнительное денежное вознаграждение.
Источник