Анализ стратегий организации и системы управления

Цель:

ознакомление с основными направлениями и методами диагностики целей и стратегий организации.

Задачи:

изучение методического аппарата выявления целей организации;
ознакомиться с основными направлениями диагностики целей организации;
изучение методического аппарата диагностики стратегий организации.

6.1. Выявление и диагностика целей организации

Общая цель исследования данной области — определение согласованности целей и стратегий, их соответствия факторам внешней среды и миссии организации.

Выявление целей начинается с формирования миссии организации. Затем определяется система целей, конкретизирующих миссию.

Цели — это четко сформулированные и количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития организации, достижимые в определенные сроки.

При формировании целей необходимо соблюдать ряд требований. Например, совокупность требований к целям, предложенную Джерри Харбором ( SMART -модель). Согласно этой модели цели должны быть:

Specific – специфическими.
Measurable- измеримыми.
Action-oriented – ориентированными на действия.
Relevant – релевантными.

Timely – имеющими временные рамки реализации.

Основным методом выявления совокупности целей организации является декомпозиция. Декомпозиция- это представление системы в виде совокупности подсистем, называемых декомпозиционным множеством.

Суть декомпозиции состоит в делении целого на части по определенным правилам. Декомпозиционный метод может использоваться для исследования целей, проблем, решений.

Идея метода «дерева целей» была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

При построении дерева целей (ДЦ) необходимо учитывать ряд принципов:

соподчиненность — элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их выполнение;
независимость — каждая обеспечивающая цель, детализирующая исходную, должна быть независимой и необходимой для достижения исходной;
сопоставимость — на каждом уровне детализации рассматривается элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня.
полнота — выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;
правило перехода — переход от исходной цели к множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;
конечность процесса — результатом процесса должно быть конечное дерево; иначе, процесс структуризации должен заканчиваться за конечное число шагов.

Декомпозиция может проводиться с использованием разнообразных методов, различающихся признаками, по которым проводится структуризация:

Методика «пространство- время» Ю.Н. Черняка, когда по признаку «пространство» выделяются цели, относящиеся к исследуемой системе, ближней и дальней среде. По признаку «время» выделяются цели, связанные с текущей, ближайшей и отдаленной перспективой.
Методика, основанная на концепции деятельности. Декомпозиция последовательно проводится по сферам, структуре и видам деятельности.
Призма эффективности. Цели выделяются в соответствии с интересами «стейкхолдеров» или заинтересованных лиц.
Сбалансированная система показателей (BSC).

Остановимся подробнее на последнем методе. Авторами данной методики являются Д. Нортон и Р.Каплан, которые предложили рассматривать деятельность компании в 4 проекциях: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение развитие.

Применительно к декомпозиции целей данная методика может быть реализована следующим образом:

Определяется перечень целей по каждой проекции.
Определяются измерители целей (коэффициенты).
Проводится оценка коэффициентов по системе критериев.
Уточняется перечень коэффициентов.

Путем декомпозиции определяется множество целей, позволяющих ответить на следующие вопросы:

Что необходимо сделать для повышения уровня оценки компании клиентами (аспект клиента);
Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
Каким образом можно удовлетворить интересы собственников (акционеров) (финансовый аспект).

Формирование перечня коэффициентов, отражающих уровень реализации целей. В отличие от общего варианта BSC, в процедуре прикладного системного исследования все коэффициенты должны быть относительными.

Ниже приводится ориентировочное количество показателей по составляющим Сбалансированной системы (для высшего уровня в организации).

Финансы. От трех до четырех коэффициентов ожидаемых финансовых результатов.

Клиенты. От пяти до восьми коэффициентов.

Внутренние процессы. От пяти до десяти коэффициентов. В этой составляющей определяются ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других.

Обучение и рост. От трех до шести коэффициентов. Эти коэффициенты являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.

Полученные коэффициенты необходимо протестировать по следующей системе критериев:

Связь со стратегией –отражать стратегические ориентиры организации.
Количественное выражение- коэффициенты должны иметь количественное выражение.
Доступность – информация для расчета коэффициентов должна быть доступна и ее получение не должно быть связано со значительными финансовыми затратами.
Доходчивость – понятность коэффициента.
Сбалансированность – отсутствие негативного влияния на остальные коэффициенты.
Релевантность- точность отражения цели.
Наличие общего определения – определение коэффициента должно быть однозначным.

В итоговый перечень включаются коэффициенты, имеющие наибольшую сумму баллов и не имеющие низких оценок ни по одному из критериев (при оценке по 5 балльной шкале не должно быть оценок ниже 3). Коэффициенты с низкими оценками необходимо заменить, либо исключить из списка.

Диагностика целей проводится по следующим основным направлениям:

Анализ приоритетов целей.
Анализ соответствия целей факторам внешней и внутренней среды.
Определение вероятности реализации целей с учетом выявленных проблем и возможностей.
Анализ фактической степени реализации целей.

6.2. Диагностика стратегии организации

Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Основная цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.

Стратегия может формулироваться как:

совокупность укрупненных направлений деятельности;
комплекс функциональных подстратегий;
принципы для достижения целей;
совокупность ключевых факторов успеха и т. д.

Виды стратегий (для многопрофильной компании):

Корпоративные стратегии.
Бизнес-стратегии.
Функциональные стратегии.
Операционные стратегии.

Корпоративные стратегии – стратегии, определяющие развитие корпорации в целом как совокупности взаимосвязанных бизнесов ( или бизнес-групп).

В корпоративной стратегии должны быть отражены следующие направления:

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях (определение масштаба (число отраслей) и характера (родственная/неродственная) диверсификации).
Повышение производительности всех подразделений (обеспечение роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных.
Превращение межфирменного соответствия в конкурентное преимущество(родственная диверсификация).
Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Бизнес-стратегии – стратегии развития конкретного бизнеса (однопрофильной компании) определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь, и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и других сферах.
Выработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
Накопление необходимых знаний и средств производства.
Обеспечение координации стратегических инициатив отдельных подразделений.
Решение конкретных стратегических проблем компании.

Функциональные стратегии – стратегии компании в определенной функциональной области.

Дерево стратегий:

1. Товарная стратегия

1.1. Номенклатурная стратегия.

1.2. Ассортиментная стратегия.

Широкоассортиментное производство.

1.3. Стратегия обновления номенклатуры производства.

1.4. Стратегия качества продукции.

Высокое качество производимой продукции.

1.5. Стратегия масштабов производства.

Расширение масштабов производства.

2. Технологическая стратегия

2.1. Определение уровня используемых технологий.

Высокотехнологичное производство.

2.2. Стратегия обновления технологий.

Использование результатов как собственных, так и внешних исследований и разработок.

3. Ресурсная стратегия

3.1. Стратегия выбора структуры поставщиков сырья.

Доминантно-сегментный рынок поставщиков сырья.

3.2. Стратегия объема сырьевых запасов.

Формирование краткосрочного запаса сырья.

3.3. Стратегия качества сырья.

4. Маркетинговая стратегия

4.1. Стратегия привлечения покупателей.

4.2. Стратегия расширения на рынке.

4.2.1. Стратегия увеличения занимаемой доли на локальном рынке.

4.2.2. Стратегия выхода и функционирования на мировом рынке.

4.3. Стратегия конкурентной борьбы.

4.4. Стратегия ценообразования.

5. Социальная стратегия

5.1. Стратегия численности персонала.

Минимально необходимый размер коллектива.

5.2. Стратегия повышения квалификации персонала.

5.3. Стратегия дифференциации персонала.

Частично дифференцированный коллектив.

6. Инвестиционно-финансовая стратегия

6.1. Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов.

6.1.1. Стратегия выбора сроков получения кредитов.

Привлечение в основном краткосрочных кредитов.

6.1.2. Стратегия выбора структуры источников финансовых ресурсов.

Основная часть кредиторов – банки и банковские структуры; часть кредитов поступает от других коммерческих организаций, входящих в один с исследуемой фирмой холдинг.

6.2. Стратегия возврата привлеченных финансовых средств.

Постепенный возврат привлеченных финансовых средств.

7. Стратегия управления

7.1. Тип управления.

Тактический характер управления.

7.2. Организационная структура.

Функциональная структура.

7.2.1. Определение степени влияния факторов на организационную структуру.

7.3. Управленческая структура.

Линейно-функциональная структура.

Операционная стратегия – определяет принципы управления звеньями организационной структуры и решение стратегически важных оперативных задач.

Направления исследования стратегии:

Общая оценка стратегии по системе критериев.
Определение адекватности стратегии миссии и целям.
Определение адекватности стратегии факторам внешней и внутренней среды.
Возможность обеспечения конкурентных преимуществ.
Анализ эффективности.
Выявление проблем.

Рассмотрим приведенные выше направления более подробно.

1. Общая оценка стратегии по системе критериев.

Одна из наиболее известных и, по мнению ряда авторов, лучшая система оценки стратегий была предложена Ричардом Румельтом из гарвардской группы генерального менеджмента:

Источник

Стратегический анализ: полезные инструменты

Стратегический анализ организации – необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений. Он помогает оценить настоящее и будущее компании, наметить основные вопросы, требующие коррекции и проработки.

Что такое стратегический анализ.
Какие сферы деятельности компании подлежат стратегическому анализу.
Какие методы стратегического анализа существуют.

Что входит в понятие стратегического анализа

Стратегический анализ – это процесс исследования деятельности компании и факторов окружающей среды, влияющих на ее положение и конкурентоспособность.

Стратегический анализ работает на долгосрочную перспективу. Он позволяет спрогнозировать возможные будущие сценарии развития компании, выявить ее слабые и сильные стороны.

Для чего нужен стратегический анализ

В прикладном смысле стратегический анализ нужен для решения следующих задач:
составление бизнес-плана;
оценка и повышение уровня конкурентоспособности компании;
выявление факторов, тормозящих развитие компании, и поиск способов их устранения;
выявление возможностей и предпосылок для роста предприятия;
разработка и проведение успешной рекламной кампании;
верное определение целевой аудитории и разработка эффективной маркетинговой стратегии;
понимание основных тенденций рынка, позволяющих принять решение о развитии тех или иных товарных групп в товарном портфеле компании;
формирование оптимальной организационно-штатной структуры компании;
проведение риск-менеджмента и принятие взвешенных управленческих решений.

В идеале после проведения стратегического анализа на руках у руководителя должен оказаться стратегический план по упрочению положения компании и увеличению ее конкурентоспособности.

Содержание стратегического анализа

Выделяют четыре основных этапа стратегического анализа компании:

Выявление текущих показателей, важных в рамках намеченной стратегии развития.
Сравнение и анализ разрыва между намеченными компанией ориентирами и реальными показателями. Установление и анализ стратегических факторов, влияющих на прогнозируемые показатели, ранжирование их по степени важности.
Поиск стратегических альтернатив.
Выбор одной из нескольких альтернатив и создание стратегического плана.

Чтобы выявить текущие показатели, важно изучить внутренние факторы: структуру компании, её кадровый и производственный потенциал, ресурсы и финансовые возможности. А затем перейти к внешним характеристикам. Определить, в каких условиях компания работает, как налажены ее взаимосвязи с бизнес-средой, клиентами, поставщиками, конкурентами.

Как вывести компанию в лидеры: инструмент для разработки и прокачки стратегии, которым пользуются Aviasales, «Балтика» и Qlean

Основатель Apple Стив Джобс говорил, что хорошими людьми не нужно управлять. Главное, чтобы сотрудники знали, что нужно сделать. Для этого лидер должен иметь общее видение проекта, понятно описать его команде и удостовериться, что все разделяют это видение. Хороший инструмент для этого — стратегическая сессия. В материале от редакции электронного журнала «Генеральный Директор» есть развернутый план, который подскажет, как её проводить.

Анализ внутренней среды

Это анализ потенциала самой фирмы или всех точек, входящих в торговую сеть. Как правило, в рамках исследования самой компании нужно проанализировать следующее:

Структура организации. Оценить, как выстраиваются отношения внутри компании: между подчиненными и руководителями, между отделами, неформальные коммуникации – то есть, насколько высок уровень корпоративной культуры компании. Определить, насколько существующая штатная структура оптимальна для удовлетворения всех потребностей клиентов фирмы и достижения ее долгосрочных целей. Понять, как распределяются усилия ее сотрудников, насколько они эффективны.
Ресурсы: кадровые, материальные, финансовые, технические.
Технологии. Сюда относится оборудование, инструменты, а также профессионализм и навыки персонала – все, что необходимо для преобразования сырья в готовую продукцию.

Анализ внешней среды

Он заключается в анализе отрасли и рынка, анализе деятельности конкурентов. Выявляются все заинтересованные стороны и все факторы, способные повлиять на благосостояние организации и динамику ее развития. Проводится оценка потенциальных угроз и наоборот – открывающихся возможностей.

Среди факторов внешней среды: поставщики, клиенты, контролирующие органы, аудиторы, банки, инвестиционные компании. А также условия, в которых работает компания: географические, политические, экономические и так далее. Нужно выделить не просто внешние факторы, а именно значимые для конкретной компании, несущие ей угрозу либо выгоду.

Изменение закупочных цен на злаковые будет крайне важным для производителя сухих готовых завтраков, тогда как для компании, занимающейся выпуском сотовых телефонов, это событие пройдет незаметно.

Анализ конкурентов предполагает исследование их текущего состава и способности компании соперничать с ними, вероятности появления новых конкурентов и их возможного влияния на снижение цены для покупателя. Анализируются:

Качество и жизненный цикл продукции конкурентов. У каждого вида товара есть свой жизненный цикл, каждому из этапов которого соответствует свой уровень прибыли: появление и внедрение на рынок – небольшой сбыт и большие расходы на маркетинг, стадия роста – увеличение объема продаж, стадия зрелости – устойчивый уровень продаж, стадия насыщения – снижение уровня продаж. Знание о четырех этапах жизни товара позволяют оценить динамику финансовых затрат конкурентов и скоординировать собственные действия. Например, на стадии «зрелость» у конкурентов стабилизируются доходы и при этом снижаются затраты на маркетинг, вследствие чего можно ожидать, что они направят средства на минимизацию издержек, расширение производственных мощностей и повышение качества выпускаемой продукции.

Финансовые показатели деятельности конкурентов (на основе публикуемой бухгалтерской отчетности). Оценивается рентабельность и ликвидность, финансовая устойчивость.

Анализ отрасли предполагает оценку следующих показателей:

количество потенциальных покупателей и их финансовые возможности;
потребность покупателей в выпускаемом продукте;
количество конкурирующих предприятий в отрасли;
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее (барьеры входа и выхода).

Методы стратегического анализа

Название SWOT-анализ происходит от английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы. Сила – это опыт, разработки, достижения компании, её конкурентные преимущества. Слабость – это то, чего не хватает фирме, что делает шаткой и уязвимой ее позицию на рынке. Возможности – то, что открывает перспективы для роста и развития, для увеличения конкурентных преимуществ. Угрозы (опасности) – факторы внешней среды, способные снизить конкурентоспособность компании или привести к ее ликвидации: появление дешевых товаров, риск поглощения более крупной компанией, неблагоприятные политические изменения и новые законы.

Данные SWOT-анализа вносят в специально построенную матрицу и используют для формирования стратегии предприятия. В итоге она должна быть направлена на максимальное использование силы и возможностей и защиту от внешних угроз.

Метод сравнения (анализ отклонения)

Помогает оценить работу компании и выявить причины отклонения от плановых количественных и качественных показателей. Сравнивают:

отчетные показатели с плановыми показателями настоящего и предшествующих периодов;
показатели эффективности за каждый день;
показатели данной компании со средними по отрасли;
качество выпускаемой продукции с качеством продукции конкурентов.

Метод сравнения предполагает сопоставимость сравниваемых показателей: если это товар, то одной ассортиментной группы, если показатели продаж – то в одном регионе и в один и тот же сезон.

Метод факторного анализа

Выявляет, каким образом те или иные факторы оказывают влияние на ту или иную функцию (например, производительность труда). Выявленные факторы ранжируют по степени важности. Это довольно трудоемкий метод, требующий расчетов и разработки моделей.

Балансовый метод

Сравнивает взаимосвязанные показатели, чтобы выявить их влияние друг на друга.

Графический метод

Строит графики и диаграммы, позволяющие наглядно оценить исследуемые факторы.

Для определения стратегических альтернатив используют следующие методы стратегического анализа:

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Выявляет возможности для снижения издержек и получения как можно более высокой прибыли по отрасли. Применяется в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка

Оценивает этапы жизни того или иного товара.

Что делать с результатами стратегического анализа

В результате анализа необходимо выработать стратегии её развития. Вот основные варианты:

Изменение продукта

1. Минимизация издержек производства.

Может дать более низкие цены на аналогичную продукцию и завоевать большую долю рынка. Эта стратегия опирается на производительность труда. Для ее реализации нужна хорошая технология, требующая постоянных инвестиций.

Пример: стандартизация товара (выпуск товар только одной цветовой гаммы).

2. Специализация в производстве продукции (стратегия дифференциации товаров).

Стратегия основана на придании товару исключительных свойств. Способ эффективен, если главный фактор для потенциальных клиентов не цена, а качество.

Важно точно определить целевой сегмент и характеристики, которых нет у товара конкурентов.

Затем обеспечить высокое качество продукции, разработать привлекательный дизайн, благодаря чему ее приобретут даже по цене выше той, что у конкурентов. Данная стратегия не рассчитана на широкий охват рынка. Она требует наличия системы контроля качества продукции, серьезных вложений в рекламу и маркетинг, инновационные разработки.

3. Выпуск нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

Стратегия основана на расширении характеристик товара (добавление новых функций), которые сделают продукт более универсальным, удобным и простым в использовании.

Пример: разработка разных линеек по цене и качеству, внедрение разных упаковок, фасовок.

Изменение рынка

1. Переход на новый рынок.

Поиск новых сегментов рынка, новых каналов сбыта (другая торговая сеть, франшизы). Территориальная экспансия: выход на региональные рынки, создание сети эксклюзивных дистрибьюторов.

Пример: решение предложить профессиональную косметику для салонов красоты (юридические лица) массовому потребителю (физические лица).

2. Стратегии интегрированного роста.

Изменение положения фирмы внутри отрасли. Приобретение собственности других компаний. Приобретение контроля над поставщиками или каналами сбыта. Слияние с более мелкими компаниями. Освоение технологий.

3. Стратегия диверсифицированного роста.

Предполагает проникновение компании в отрасль, не связанную напрямую с её основной деятельностью. Применяется, когда компании тесно в данной отрасли, на данном рынке, с данным продуктом; когда рынок перенасыщен, спрос на продукцию упал, и при этом есть свободные финансовые ресурсы. Суть стратегии – в поиске новых видов деятельности, освоении новой продукции, сопутствующей уже производимому продукту или технологически не связанной с ним. Последнее требует особой компетенции персонала и финансовых вложений.

4. Целенаправленное сокращение производства.

Отказ от одного из направлений деятельности или закрытие одного из филиалов для освобождения средств на развитие более перспективных для компании направлений.

Стратегический анализ это – анализ компании в ее взаимодействии с внешней бизнес-средой и ее факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние на рост и развитие компании.

Тщательно проведенный стратегический анализ дает компании ценную и актуальную информацию о том, как обстоят дела в занимаемой ею отрасли. Выявленные тенденции рынка позволяют оценить, что влияет на сегодняшнее положение фирмы, и что может угрожать, либо напротив способствовать ее расцвету в будущем.

Источник

Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

анализ внешней и внутренней среды;
формулирование миссии организации;
определение ее целей;
разработка стратегий для достижения этих целей;
реализация стратегий;
анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

Отчет о стратегической диагностике.
Миссия предприятия.
Основные стратегические цели.
Стратегия развития компании.
План стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Источник

Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам

Стратегический анализ организации — важный фактор, когда речь заходит о разработке плана для более продуктивной работы вашей компании. Стратегический анализ относится к процессу исследования организации, это рабочая схема для разработки стратегии.

Что такое стратегический анализ?

Как мы уже упомянули выше, с помощью стратегического планирования можно достичь поставленных компанией целей или задач.

Совершенствование — это единственная константа в любой компании. Вы должны всегда работать над своим планом и стратегий, а также взаимодействием между членами команды. Именно для этого периодически необходимо проводить стратегический анализ. Это поможет вашей организации заранее планировать и определять, какие области нуждаются в улучшении.

Проводя стратегический анализ, важно хорошо знать своих конкурентов, чтобы определить стратегию, которая поможет выделиться среди них и оставаться конкурентоспособными.

Одной из важнейших функций стратегического анализа является прогнозирование будущих событий и планирование альтернативного подхода, если определенная стратегия не сработает.

Есть несколько типов стратегического анализа, которые важно рассмотреть.

Внутренний стратегический анализ

Внутренний стратегический анализ даст вам понимание о функционировании компании. В рамках этого анализа оцениваются сильные и слабые стороны, а также устанавливается стратегия, по которой можно улучшить имидж бренда.

Внутренний анализ начинается с оценки эффективности, будущего потенциала компании и ее способности расти.

Анализ сильных и слабых сторон компании должен основываться исключительно на рыночной ситуации и реакциях клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они дают реальную пользу компании (например, удовлетворяют потребности клиента, дают качественный сервис и т. д). Наряду с сильными сторонами, стратегия должна включить и знания о слабых сторонах.

Внешний стратегический анализ

Как только организация завершит внутренний анализ, можно перейти к внешнему обзору. Многие внешние факторы могут препятствовать росту организации.

Для проведения внешнего стратегического анализа необходимо знать, как функционирует рынок и что требуется потребителям. Нужно измерить удовлетворенность клиентов вашей продукцией и продукцией ваших конкурентов, чтобы получить представление о том, как функционирует рынок.

Процесс стратегического анализа

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

Построение стратегии, опять же, является пошаговой процедурой.

Просмотрите информацию, полученную после завершения анализа.
Определите ресурсы, которыми в настоящее время располагает бизнес, и которые могут помочь в достижении целей.
Определите области, в которых нужна поддержка внешних ресурсов.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Инструменты стратегического анализа

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.

SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

3. Возможности (Opportunities)

Возможности — те факторы, которые могут дать организации конкурентное преимущество.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании.

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании. В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять.

Сценарное планирование

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности

При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей.

Источник

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент – инструмент, благодаря которому обеспечивается грамотное управление предпринимательской деятельностью.

Стратегический менеджмент: что это такое, история концепции

Термин стратегического управления появился в 60-70 годах 20 века.

Необходимость в его возникновении обуславливалась потребностью в установлении различий между текущим производственным управлением и управлением, организуемым на высоком уровне. Быстро повышалось количество задач, связанных с изменениями во внешней среде и внутри предприятий. Большинство задач были принципиально новыми, и решить их традиционными методами не представлялось возможным.

Управленческие проблемы продолжали усложняться ввиду множественности поставленных задач и устранения географических ограничений в функционировании экономик отдельных стран. Актуальность высшего управленческого звена повышалась. Внешняя среда становилась менее стабильной, что приводило к неожиданным переменам в управлении предприятием.

Вышеуказанное привело к необходимости в стратегическом управлении. Стратегический менеджмент, это создание, принятие и воплощение решений, основанных на стратегическом выборе. Этот вид менеджмента включает сопоставление ресурса компании с рисками и потенциалом внешнего мира.

Система менеджмента состоит из взаимосвязанных стратегий в трудовой, организационной и предпринимательской сферах.

Стратегия – заблаговременно запланированная реакция компании на перемены во внешнем мире, а также метод поведения для достижения поставленного результата.

К главным элементам данного вида менеджмента относятся видение (образ будущего имиджа), сфера предпринимательской деятельности, миссия, стратегия, планы и программы.

определение цели, миссии коммерческой деятельности предприятия;
изучение внешней и внутренней среды;
выбор стратегии на уровне предприятия, ее разработка;
анализ диверсифицированного портфеля;
проектирование структуры организации;
подбор степени интеграции, выбор рациональной системы управления;
управление стратегией и структурой;
разработка нормативов деятельности в тех или иных сферах рынка;
обеспечение обратной связи;
улучшение стратегии, структуры и управленческих решений.

Особенности стратегического менеджмента представлены в виде разработки и принятия решений, благодаря которым реализуется сущность рассматриваемого вида управления.

К особенностям рассматриваемого вида менеджмента относятся следующие:

нацеленность на инновации;
направленность на перспективные цели и методы их достижения;
субъективизм;
бесповоротность;
большой риск.

Функции стратегического менеджмента включают такие процессы:

Планирование стратегии. Процедура состоит из прогнозирования, оформления стратегии, расчета бюджета на ее воплощение. Перед прогнозированием проводится составление планов, для чего анализируются внешние и внутренние факторы на рынке. Для создания обоснованного подхода необходим систематический прогноз;
Обеспечение условий для осуществления поставленных стратегических планов. Это формирование пока еще не существующего потенциала компании, согласование управленческих структур и систем с выдвинутой стратегией развития, а также формирование корпоративной культуры для обеспечения поддержки стратегии;
Координация действий специалистов по воплощению стратегических задач. Выражается в виде согласования разноуровневых решений;
Мотивация подчиненных на достижение поставленных результатов. Необходимо разработать стимулы, благодаря которым у сотрудников возникнет желание как можно быстрее достичь результатов;
Обеспечение контроля за ходом реализации стратегии. Контроль должен быть постоянным. Его цель – оперативно выявить риски и возможные отклонения от поставленной стратегии.

Зачем нужен стратегический менеджмент организации

Стратегический и оперативный менеджмент напрямую влияют на будущее компании.

Стратегическое управление обеспечивает условия существования компании в долгосрочной перспективе, что повышает стабильность организации и ее готовность к переменам и нововведениям.

Стратегический менеджмент позволяет легче и быстрее завоевать новые сферы рынка, обойти конкурентов, добиться максимальных результатов в сфере. Также благодаря ему появляется возможность заранее установить направление движения, понять перспективы и риски, предпринять меры для устранения последних.

Задача стратегических менеджеров – обеспечить условия для осуществления деятельности компании по выбранному направлению. Нередко таких сотрудников называют комплексными менеджерами.

Стремительно меняющийся мир выдвигает много требований к стратегическим менеджерам. По этой причине сотрудникам нужно уметь быстро адаптироваться при изменении рыночных реалий, оперативно изменять и улучшать цели в зависимости от ситуации на рынке.

Виды стратегического управления организацией

Эксперты выделяют следующие виды стратегического управления деятельностью компании:

Общий менеджмент. Представляет управление компанией, постановку долгосрочных целей с учетом актуальных рыночных явлений, определение возможностей и перспектив предприятия в качестве единого субъекта.
Управление персоналом. Особенности ТК РФ, строгий контроль уполномоченных органов вынуждают использовать планирование и при разработке кадровой политики предприятия.
Маркетинг. Один из актуальных элементов стратегического менеджмента в компании – это формирование политики продаж продукции, ее продвижения. Эти мероприятия нацелены на долгосрочный результат.
Финансовый менеджмент. Долгосрочное планирование коммерческой деятельности основывается на рациональном распределении материальных активов, на учете будущих трат, получении потенциальной прибыли.

Цель любого руководителя, который заботится об успешном развитии предприятия, заключается в том, чтобы определить рациональные подходы той или иной стратегической школы.

Как осуществляется стратегический менеджмент

Анализ. Изучение текущего финансового и иного положения компании, рынка и других аспектов деятельности позволяет собрать актуальные сведения, которые помогут в реализации управления.
Постановка целей. Каждая организацию должна иметь цель и миссию. В качестве цели не может выступать получение прибыли, поскольку это ключевой аспект любого предпринимательства.
Разработка стратегии для реализации поставленных целей. Сначала ставятся конкретные цели, а затем формируется порядок действий для их достижения. Определяются решения, которые руководитель планирует внедрить в рамках стратегии.
Реализация стратегии. Воплощать ее в жизнь нужно строго согласно выдвинутому плану, одновременно учитывая обстоятельства, которые действуют на дату внедрения поставленных решений.
Оценка. Необходимо изучить результаты, полученные в ходе использования стратегии, чтобы понять, насколько она результативна. При необходимости следует ее улучшить, после чего продолжать разрабатывать для компании планы долгосрочного характера.

Стратегический менеджмент – не однократный, а длительный, повторяющийся процесс, который реализуется при ведении коммерческой деятельности непрерывно.

Стратегическое управление персоналом и его особенности

В менеджменте стратегическое управление персоналом актуально по двум причинам:

Во-первых, требования ТК РФ, касающиеся сокращения персонала, устанавливают обязанность руководителей информировать об этом сотрудников заблаговременно, под подпись. Процедура сокращения проводится в строгом соответствии с планом кадровых мероприятий.
Во-вторых, в техническом прогрессе происходят непрерывные изменения и улучшения. В результате возникает необходимость в долгосрочном планировании мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников, чтобы рабочий ресурс соответствовал требованиям к трудовой деятельности.

Стратегическое управление штатом включает инструктажи подчиненных, медицинские осмотры, оценивание условий для осуществления трудовой деятельности на предприятии.

Отдельное внимание уделяется размеру штата. В зависимости от действующего на предприятии режима налогообложения и организационно-правовой формы существуют ограничения на количество подчиненных.

Также кадровый вопрос актуален для предприятий по причине расходов на зарплату подчиненным, на организацию рабочих мест.

Источник

Анализ стратегий организации и системы управления