Анализ производственной деятельности предприятия
Изучение и анализ финансово-хозяйственной, производственной деятельности предприятия на примере ЛРСУП "Можейково". Характеристика материально-технической базы, структура основных средств. Основные производственные показатели и эффективность хозяйства.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.09.2010 |
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Общие сведения о предприятии
Лидское районное сельскохозяйственное унитарной предприятие «Можейково» Лидского района Гродненской области было организовано в сентябре 1939 г. Хозяйство неоднократно укрупнялось за счет присоединения земель соседних хозяйств. С 1 января 2007 года создано ДП «КУП Торговый дом Можейково».
ЛРСУП «Можейково» располагается в западной части Лидского района на расстоянии 30 км от районного центра г.Лида и 84 км от областного центра г. Гродно. Общая земельная площадь составляет 12000 га. На территории хозяйства располагаются 35 населенных пунктов, в которых находится 1887 домашних хозяйств и проживает 4011 человек, из которых 1803 человека трудоспособного возраста.
ЛРСУП «Можейково» является многоотраслевым хозяйством и специализируется на выращивании крупного рогатого скота (КРС), производстве молока, зерновых культур, овощей, спирта-сырца, спирта-ректификата и ликероводочных изделий (ЛВИ).
В составе ЛРСУП «Можейково» организовано два производственных участка, 11 ферм, цеха переработки и производства продукции, другие подразделения. В состав предприятия входят:
Молочно товарная ферма (МТФ) д. Ровбы;
Молочно товарная ферма (МТФ) д.Бешенки;
Молочно товарная ферма (МТФ) д.Дмитровцы;
Молочно товарная ферма (МТФ) д. Бильтовцы;
Молочно товарная ферма (МТФ) д.М. Канюшаны;
Молочно товарная ферма (МТФ) «Новый век»;
Ферма по откорму и доращиванию КРС д. Феликсово;
Ферма по откорму и доращиванию КРС д. Тарново;
Ферма по откорму и доращиванию КРС д. Чапличи;
Ферма по откорму и доращиванию КРС д. Моховичи;
Ферма по откорму и доращиванию КРС д.Фальковичи;
Зерносклад д. Феликсово с зерносушилками М-819, КЗСВ-40;
Зерносклад д. Тарново с зерносушилками М-819, М-820;
Ликероводочный завод (ЛВЗ).
Организационная структура ЛРСУП «Можейково» представлена в Приложении 1.
Предметом деятельности предприятия является производство продукции. Основными видами деятельности предприятия являются:
выращивание зерновых и зернобобовых культур;
выращивание сахарной свеклы;
выращивание кормовых культур и семян;
разведение крупного рогатого скота;
производство дистиллированных алкогольных напитков;
производство этилового спирта из броженных материалов;
ЛРСУП «Можейково» ведет закуп излишков молока и другой продукции у населения, оказывает платные услуги населению.
Структура управления на предприятии достаточна сложная и многообразная. Ее можно отнести к комбинированной, поскольку она сочетает сразу несколько типов структур управления: бригадную, отделенческую и цеховую в различных вариантах. Данный вид структуры широко распространена на сельскохозяйственных предприятиях. Самостоятельные отделения, в состав которых входят различные бригады и обслуживающие подразделения, создаются по причине больших размеров предприятия, большой удаленности от центральной усадьбы и при наличии других аналогичных обстоятельств. Структура управления ЛРСУП «Можейково» представлена на схеме Приложения 2.
Для выполнения функций управления на предприятии организованы следующие службы: агрономическая, инженерная, техническая, планово-экономическая, бухгалтерского отчета, диспетчерская, снабжения и сбыта, ремонтная, энергетическая, хозяйственная.
Административное руководство хозяйством осуществляет директор унитарного предприятия, в его отсутствие заместитель по производству — главный агроном. В непосредственном подчинении находятся заместители директора по отдельным отраслям и службам и главные специалисты предприятия. Непосредственно у выше указанных специалистов находятся в подчинении специалисты второго звена и технические исполнители. Более подробно структуру соподчинения можно рассмотреть на схеме приложения 2.
ЛРСУП «Можейково» коммунальной формы собственности районного уровня управления.
Юридический адрес: 231325, д. Можейково, Лидского района, Гродненской области
Специализация хозяйства
Структура товарной продукции по ЛРСУП «Можейково»
Товарная продукция в, млн. рублей
Ранжированный ряд
Зерновые и зернобобовые
Овощи открытого грунта
Прочая продукция растениеводства
Итого по растениеводству
Прочая продукция животноводства
Итого по животноводству
Работы и услуги
Итого по предприятию
Специализация сельхозпредприятия представляет собой форму общественного разделения труда. Она является важным условием повышения эффективности использования капитальных вложений и основных средств, внедрение в производство достижений научно-технического прогресса и передового опыта, а также интенсивных технологий. Производственное направление (специализация) сельхозпредприятия определяется по структуре товарной продукции.
ЛРСУП «Можейково» в своей деятельности специализируется на производстве молока и мяса, продукции растениеводства, в основном на выращивании зерновых и зернобобовых культур, на производстве ликеро-водочных изделий и спирта.
Материально-техническая база
Как известно, основу производства составляют три элемента: земля, труд и капитал. Как и в целом в сельском хозяйстве республики наблюдается повышенная изношенность основных производственных фондов, в ЛРСУП «Можейково» наблюдается такая же картина.
В настоящее время на предприятии числится 77 тракторов, 8 погрузчиков, 34 грузовых автомобиля, 12 зерноуборочных комбайнов, 3 кормоуборочных комбайна, 1 свеклоуборочный комбайн, 2 картофелеуборочных комбайна, 16 сеялок, 8 картофелесажалок и другая техника.
Основные производственные фонды составляют 86 % и 14 % основные непроизводственные фонды. Основные производственные фонды играют более значительную роль в процессе производства, т. к. на прямую влияют на этот процесс. Основные непроизводственные фонды — это фонды, которые не задействуются в производственном процессе, а лишь косвенно влияют на него. Наличие и структура основных фондов ЛРСУП «Можейково» представлены в следующей таблице.
Наличие и структура основных средств в ЛРСУП «Можейково», млн. руб.
Структура в 2007
Здания и сооружения
Машины и оборудование
Рабочий скот и животные основного стада
Другие виды основных средств
304Q 1
в т. ч. производственные
Структура основных производственных фондов является относительно постоянной величиной, изменяется лишь их стоимость в течение рассматриваемого периода.
На 100 га сельхозугодий приходится 52 головы КРС, в том числе 13 коров; зерна — 1606 ц, картофеля -149, молока — 689 ц, прироста живой массы КРС — 82
Эти величины показывают, что хозяйство в своей деятельности хорошо обеспечено основными средствами производства.
Предприятие постоянно приобретает новую технику, которая позволяет сократить затраты труда. Предприятием намечена программа по приобретению и внедрению новых технологий производства продукции животноводства, что позволит производить рентабельную и конкурентоспособную продукцию. Введены в действие, реконструируемая по немецкой технологии фирмы
«Вестфалия», молочно-товарная ферма «Новый век» на 800 голов дойных коров на беспривязном содержании с доением в молочном зале, заканчивается реконструкция второй молочной фермы Бильтовцы на 800 голов коров с доением в молочном зале. Кроме того с января 2009 года началось строительство новой фермы при д. Чапличи на 800 голов.
Наличие энергетических мощностей в хозяйстве -29 тыс. лошадиных сил. Электрохозяйство предприятия включает 1520 условных единиц электроустановок, в год среднее потребление 2350 тыс. кВт часов электроэнергии.
Землепользование хозяйства
Эффективность производства в каждом сельскохозяйственном предприятии зависит, прежде всего, от того, насколько полно, правильно и умело используются земельные ресурсы.
Общая площадь составляет 12002 га, из которых 10836 га занимают сельхозугодия. Для повышения эффективности производственной деятельности предприятию необходимо максимально полно использовать каждый гектар площади. Уровень распаханности сельхозугодий составляет 60,7 %.. Рассмотрим землепользование ЛРСУП «Можейково» в таблице .
Землепользование хозяйства
землепользования 2008 г.
сельхозугод ий 2008 г.
Всего земель, га
Как показывают данные, землепользование хозяйства за последние годы увеличилось в целом, но площадь сельскохозяйственных угодий в 2006 — 2008 гг. осталась практически без изменений. Средний балл сельхозугодий составляет 30,0 баллов, а средний балл пашни — 31,5.
Размер и структура посевных площадей в хозяйстве довольно стабильные показатели в разрезе лет.
Посевная площадь сельскохозяйственных культур увеличивается за счет увеличения промежуточных посевов пожнивных и поукосных культур. Уменьшаются посевы зерновых и технических культур, увеличиваются посевы кормовых культур и овощей
В структуре посевных площадей за 2008 год наибольший удельный вес занимают посевы кормовых культур — 46,6%. Высокий удельный вес занимают также посевы зерновых и зернобобовых культур -44,1%. Самый низкий удельный вес под посевами овощей.
Это еще раз доказывает специализацию хозяйства ЛРСУП «Можейково». В своей деятельности оно специализируется на производстве продукции растениеводства, в основном на выращивании зерновых и зернобобовых культур, а также кормовых культур с целью обеспечения кормами скота на фермах хозяйства.
Одним из основных показателей характеризующих эффективность землепользования является урожайность сельскохозяйственных культур. Рассмотрим урожайность в разрезе анализируемого периода по основным сельхозкультурам, выращиваемым в хозяйстве.
Динамика урожайности сельскохозяйственных культур, ц/га
Зерновые и зернобобовые
Многолетние травы на:
Однолетние травы на: — зеленый корм
Кукуруза на силос
Как видно из таблицы урожайность основных сельскохозяйственных культур за анализируемый период показатель нестабильный.
Производственные показатели животноводства
Основными производственными показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия, являются: уровень производства, показатели продуктивности животных, урожайность сельскохозяйственных культур и другие. Охарактеризуем из них основные.
Уровень производства по ЛРСУП «Можейково»
Приходится на 100га с/х угодий
в том числе коров
— мяса в живом весе, ц
— валовой продукции, млн. руб
Приходится на 100 га пашни
На ‘ 100га сельхозугодий в среднем за анализируемый период
приходится 53 головы КРС, в том числе 13 коров; 683 ц молока; 82 ц мяса в живом весе. Валовой продукции приходится 231 млн. рублей. На 100 га пашни приходиться 1883 ц зерна и 147 ц картофеля. Уровень производства с каждым годом растет. Так как хозяйство вошло в 60 лучших базовых хозяйств республики — перед ним стоит задача добиться результатов к уровню 1990 года, а в этом 2009 году достичь результатов производственной деятельности до уровня одного из лучших хозяйств — агрокомбината «Снов».
Основные производственные показатели животноводства достаточно стабильны в разрезе 2006 — 2008 гг.
Основные показатели продуктивности животных по ЛРСУП «Можейково»
Удой молока на 1 корову, кг
Среднесуточный прирост живой массы, г
Средний живой вес 1 головы, реализованной на мясо, кг
Деловой выход приплода на 100 маток, голов
Удой молока в 2008 г на 1 среднегодовую корову составил 5400 кг. Жирность молокас каждым годом растет. Среднесуточный привес живой массы КРС в 2008 г. составил 555 г, этот показатель также возрос. Среднереализационный вес 1 реализованной головы на мясо остался почти на уровне 2007 года. Деловой выход телят на 100 голов коров колеблется в разрезе анализируемого периода. Это говорит о том, что работа по осеменению коров и по профилактике сохранности ведется в хозяйстве не на должном уровне.
Эффективность производства
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) получена в 2008 году в размере 35731 млн. рублей с учетом налогов и сборов, включаемых в выручку. Себестоимость реализованной продукции — 17613 млн. руб. Чистая прибыль по предприятию составила 2866 млн. руб.
Показатели рентабельности — это один из главных показателей производства, т. е. во что обходится предприятию производство того или иного вида продукции, и какой результат — прибыль или убыток — получит после ее реализации. В целом по ЛРСУП «Можейково»» за 2007 г. рентабельность составила в 16,3 %, от реализации продукции рентабельность составила 6,3%.
На 1.01.09 г. дебиторская задолженность составила 5203 млн. руб., кредиторская задолженность 17297 млн. руб. Коэффициент текущей ликвидности по предприятию — 2,01 (при норме для сельскохозяйственных предприятий -1,5). Коэффициент платежеспособности 0,72 , коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами — 0,43.
Удельный вес численности работников аппарата управления в общей численности работающих в среднем по предприятию составляет 15% (с учетом ликероводочного производства).
Трудовые ресурсы хозяйства
Одним из главных факторов производственного процесса являются трудовые ресурсы. Среднесписочная численность работников ЛРСУП «Можейково» за 2007 г. составила 689 человек, в том числе руководителей и специалистов 83 человека. В отрасли растениеводства занято 254 человека, в животноводстве — 161.
В настоящее время наблюдается тенденция сокращения количества занятых в сельскохозяйственном производстве (см. табл..
Среднесписочный состав, структура и обеспеченность рабочей силой ЛРСУП «Можейково»
Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатели производительности труда. В хозяйстве на 1 среднегодового работника в 2008 году приходилось 48,7 млн. рублей валовой продукции, 12,0 млн. рублей валового дохода, 57,5 млн. рублей денежной выручки от реализации продукции и 4,6 млн. рублей чистой прибыли.
Интенсивность использования рабочей силы в хозяйстве колеблется. В 2007 году на 1 среднегодового работника приходилось 15,7 га сельхозугодий и 9,9 га пашни, в 2008 году эти показатели выросли и составили соответственно 17,4 га и 11,0 га. Производство валовой продукции в расчете на 1 среднегодового работника увеличивается. Это говорит о техническом оснащении предприятия новой высокопроизводительной техникой, позволяющей с меньшими затратами труда (в основном работников конно-ручных работ) получать высокие производственные результаты.
Кроме того, в последние годы наметился отток сельского населения в город, все больший удельный вес занимают работники пенсионного возраста, что сказывается на производительности труда и эффективности производства в целом. Данная проблема в хозяйстве решается положительно: строится жилье и объекты культсоцбыта для работников предприятия; приводятся в порядок дороги, находящиеся на балансе предприятия; создаются оптимальные условия для труда и отдыха работников и т.п.
Показатели развития производственной сферы ЛР СУП «Можейково»
Производственный потенциал (на конец года) и показатели оснащенности производства
Источник
Анализ производственной деятельности
Производственная деятельность должна рассматриваться в следующих аспектах:
· нормативно-правовое регулирование производственной деятельности;
· функциональная и организационная структуры производства;
· профессиональная культура, в том числе, квалификация работников;
· контроль производственной деятельности.
Система нормативно-правового регулирования производственной деятельности включает общие правоустанавливающие документы организации (устав, учредительный договор), положения о подразделениях организации, регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, трудовые договоры (контракты), правила внутреннего распорядка, необходимые документы по охране труда и технике безопасности и другие. Кроме этих организационных документов, нормативное регулирование производственной деятельности при необходимости осуществляется нормативно-технической и технологической документацией: регламентами, стандартами, технологическими картами и т.п.
Организационные документы помимо требований юридического характера (которые часто нарушаются и должны быть безусловно приведены в соответствие с законом) и соответствия целесообразным формам организации деятельности (одно из важнейших требований – минимизация транзакционных издержек) должны удовлетворять требованию системности. Это означает, что эти документы должны полностью охватывать все вопросы, подлежащие регулированию, и не только не противоречить друг другу и не повторять одних и тех же положений, но дополнять друг друга.
Часто наблюдаются противоречия в должностных инструкциях и контрактах, касающиеся объемов полномочий и ответственности работника. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу: если на работника возлагается ответственность за что-то, то ему должны быть даны соответствующие полномочия, и наоборот, передача любых полномочий должна сопровождаться возложением ответственности. Нередко встречаются неконкретные, расплывчатые положения. Работа с организационными документами должна проводиться при участии квалифицированных юристов и лиц, хорошо знающих реальное распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности в данной организации.
Непосредственным основанием для этой работы является исследование и оптимизация схем деловых процессов (бизнес-процессов) и функциональной структуры организации. Первая по очередности выполнения задача – анализ схем бизнес — процессов и их оптимизация по общему критерию минимизации транзакционных издержек.
Общими целями анализа и оптимизации бизнес-процессов являются:
· повышение производительности (оптимизация использования времени как ресурса);
· экономия ресурсов всех видов при неизменном результате;
· получение наибольшей выгоды путем использования всех доступных ресурсов (например, для коммерческой организации можно рассмотреть в качестве ресурсов активы, компетенции, синергизм и строить бизнес так, чтобы наилучшим способом их использовать).
Частными целями могут быть, например:
· оптимизация использования управленческого ресурса:
— разгрузка высшего руководства организации (генерального директора, президента) от оперативной управленческой деятельности – повышение фактического статуса исполнительного директора, предоставление ему права принятия окончательных решений;
— исключение излишних проверок решений исполнительного директора высшим руководством, ликвидация дублирования операций, совершаемых исполнительным аппаратом организации;
— унификация основных бизнес-процессов управления деятельностью организации независимо от типа реализуемых заказов;
· изменение организационной культуры организации – выработка традиций работы в фиксированном правовом поле, а не в среде меняющихся по ситуации волевых указаний (актуально для многих российских компаний).
Результаты анализа и оптимизации отражаются в регламентах бизнес-процессов. От бизнес-процессов в некоторых случаях можно перейти непосредственно к нормативному обеспечению производственной деятельности и далее – к анализу и оптимизации организационной структуры, минуя функциональную структуру. Однако рекомендовать такой путь можно лишь с большой осторожностью даже в том случае, если в организации введен процессный подход к управлению. В общем случае анализ бизнес-процессов дополняется анализом функциональной структуры.
Эта структура должна включать все функции, необходимые для осуществления и обслуживания производства[132]. Функции должны существовать в структуре организации независимо от того, предусмотрены ли для их выполнения отдельные подразделения, должностные лица или они будут выполняться с привлечением сторонних организаций, но если, к примеру, на заводе есть станки, то, помимо собственно производства, должны быть предусмотрены функции их ремонтно-механического, энергетического, метрологического обслуживания, транспортировки заготовок и изделий, уборки помещения и прочие вспомогательные функции. «Забывчивость» при составлении функциональных схем кончается тем, что соответствующие работы не попадают ни в чьи должностные инструкции и не учитываются системой оплаты труда, что вызывает серьезные проблемы исполнения.
Анализ функциональных схем производства, как правило, не требует «открытий». Необходимо лишь проявить максимум скрупулезности, выявить все «забытые» функции, проверить взаимосвязи между ними. Каждая функция есть определенный вид деятельности, для которой должен быть обеспечен исходный «материал» и все необходимые условия, а после выполнения функции получен и использован соответствующий результат. Если в структуру включена какая-либо функция, то должны быть включены и все функции, которые обеспечивают для нее наличие «материала» и условий и использование результата, а для них – те функции, которые обеспечивают их и т.д. Этот процесс не бесконечен, так как организация имеет границы и на определенном этапе мы приходим к функциям, которые выполняются за ее пределами.
Диагностика функциональной структуры организации и нормативно-правового обеспечения производственной деятельности, как правило, не выявляет проблем, требующих особых усилий для решения, но позволяет найти все недоработки, вызывающие неопределенность и, как следствие, административный произвол при осуществлении деятельности.
Организационные структуры являются традиционно предметом особого внимания управленцев, однако представляется, что это внимание несколько преувеличено. Часто считают, что каждой функции должно соответствовать «свое» подразделение в организационной структуре. Так для усиления деятельности в области маркетинга создают отделы маркетинга. Так поступать вовсе не обязательно. Каждая функция должна выполняться, но, с точки зрения получения результата в принципе, безразлично, в каком подразделении будет находиться ее исполнитель и будет ли он при этом выполнять и другие функции. Как указывалось в разделе 3, организационная структура не влияет на то, что и, когда выполняется – выбор организационной структуры важен только для того, чтобы процедуры действительно выполнялись те, тогда и так, как нужно для обеспечения качества продукта и рационального расходования ресурсов. Создание подразделений «под каждую функцию» часто приводит к появлению штата недостаточно загруженных исполнителей, которым приходится «выдумывать» обязанности – в результате деятельность заменяется имитацией, обюрокрачивается и теряет эффективность.
Требования к организационной структуре были сформулированы в разделе 3.
Исследование и корректировка организационной структуры непосредственно предшествует анализу и оптимизации численности персонала по каждому подразделению с указанием того, какие функции (задачи) поручаются тем или иным исполнителям, и формулированием требований к подбору кадров (их профессиональным и личностным характеристикам). При этом учитываются особенности технологий и оборудования, с использованием или обслуживанием которых связана деятельность работников, а также вопросы создания надлежащих межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений. Общий принцип состоит в том, чтобы все нормативно предъявляемые требования (регламенты, технологические карты, распорядок рабочего дня и др.), обеспечивающие функционирование производства, во-первых, лежали в пределах физических возможностей персонала, во-вторых, нашли свою основу в профессиональной культуре и квалификации кадров и, в третьих, был создан социально-психологический климат, не препятствующий их выполнению.
Вопрос о социально-психологическом климате является особенно важным. Основным требованием обычно считается создание социальной среды – совокупности межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений, не разрушающей мотивацию к труду возникновением непродуктивных конфликтов. Но при этом в коллективе должен поддерживаться некоторый минимально необходимый уровень конфликтности по производственным вопросам: полное благодушие и ощущение комфорта не позволяют работникам осознать необходимость перемен и неизбежно вызовут сопротивление развитию. Такие позиционные конфликты (когда сталкиваются позиции, точки зрения) необходимо отличать от межличностных конфликтов. Профессиональные консультанты — конфликтологи умеют переводить деструктивные межличностные конфликты в позиционные, придавая им определенный творческий смысл и продуктивное направление, однако эта работа требует особых умений и не должна осуществляться неспециалистами.
Важно заранее предсказать, возможно ли противодействие отдельных лиц или социальных групп развитию организации; кто, почему, на какой стадии и в какой форме может оказать это противодействие; предусмотрены ли все необходимые меры, чтобы блокировать противодействие (обезвредить его результат), обойти (использовать в своих интересах) или сделать изначально невозможным. В этом состоит одна из задач исследования.
Условия труда, помимо безусловного соответствия существующим нормативным документам, коллективному договору и условиям, оговоренным в контрактах с работниками, должны поддерживать благоприятный социально-психологический климат для функционирования и развития организации.
Одновременно с определением численности и требований к кадрам должна быть выработана такая система оплаты труда, при которой зарплата, во-первых, примерно соответствует точке равновесия спроса-предложения для работников данного профиля на рынке трудовых ресурсов, во-вторых, достаточна, чтобы работник не искал дополнительного заработка вне данной организации, и, в третьих, не превышает критического уровня, за которым снижается индивидуальное предложение труда, т.е. должна сохраняться мотивация к увеличению трудовой отдачи. Эта система должна выражаться не только в фиксации определенных форм и размеров оплаты, но предусматривать подбор кадров, потребности которых в отношении зарплаты примерно соответствуют рыночной цене их труда.
Трудовой кодекс РФ открывает широкие возможности для применения различных систем оплаты труда, которые, как правило, используются далеко не в полной мере. Одним из перспективных вариантов для большинства работников можно считать установление постоянной составляющей зарплаты (оклада) на уровне рыночной цены труда данной квалификации применительно к данным условиям и переменной составляющей, пропорциональной объему продаж организации, которая создает заинтересованность работников в увеличении объема не произведенной, а проданной продукции, что позволит одновременно учитывать и количественные, и качественные показатели производства. Следует решительно уходить от двух стереотипов, хотя в политических целях они все еще декларируются: от попыток оплачивать труд каждого работника «в зависимости от количества и качества» его труда, так как никому еще не удалось объективно оценить эти параметры для индивидуальной работы, и от оплаты «по конечному результату» индивидуальной работы, так как результат работы организации возникает только вследствие выполнения работ всеми работниками, а индивидуальный результат не имеет рыночной оценки.
Большую опасность представляет значительное превышение того уровня заработной платы, который диктуется конъюнктурой рынка труда. Ради удержания персонала, предотвращения текучести кадров и смягчения социально-психологического климата в организации руководство порой идет на завышение заработной платы в те периоды, когда финансовое состояние организации кажется достаточно прочным. Однако такие решения опасны. Во-первых, не остается средств на развитие: как на совершенствование технологического комплекса, на разработку и внедрение новых технологий, так и на стимулирование повышения квалификации работников, о чем говорится ниже. Во-вторых, если некоторое превышение рыночного уровня оплаты труда позволяет привлечь с рынка труда более квалифицированные кадры, обеспечивающие организации внешнее конкурентное преимущество за счет повышенного качества продукции, то в то же время оно негативно влияет на себестоимость, снижая внутреннее конкурентное преимущество. В третьих, при повышении заработной платы выше некоторого критического уровня, работники теряют мотивацию к увеличению трудовой отдачи, удовлетворяясь получаемыми суммами. Все эти факторы должны учитываться при диагностике и совершенствовании системы оплаты труда.
Стимулирование работников – особый аспект организации производственной деятельности. Материальное стимулирование выступает обычно в форме переменной составляющей зарплаты. Следует отличать переменную зарплату от премирования, которое в принципе является инструментом выражения благодарности работодателя работнику за особые достижения в работе или стимулирования к таким достижениям, хотя фактически часто используется как форма дополнительной платы за обычное исполнение прямых обязанностей.
Все, что работник делает в пределах своих обязанностей, должно быть оплачено в виде заработной платы. Закон предоставляет работодателю широкий выбор форм ее организации. Иметь необходимую для выполнения производственной деятельности квалификацию и профессиональную культуру – обязанность работника, а не особая заслуга, и премировать человека за то, что он качественно выполняет работу в соответствии со своей должностью и профессией – бессмыслица, качественной работе должна соответствовать достойная зарплата. С другой стороны, работодатель не должен ставить на рабочее место работника, квалификация которого не соответствует этому месту. Поэтому вопрос о стимулировании возникает только в том случае, если необходимо создать у работника мотивацию к совершенствованию с целью овладения новыми приемами работы, повышающими его отдачу для производства – это может быть освоение дополнительной профессии, повышение качества или что-либо иное, но обязательно связанное с профессиональным или должностным продвижением. Стимулирование необходимо для развития, оно выступает в качестве одного из важнейших инструментов управления. Оно может осуществляться в форме премирования за опережающее повышение квалификации, гарантии повышения заработной платы при повышении квалификации, изменения социального статуса или иным способом – но в любом случае оно должно быть направлено к будущим новым достижениям, а не компенсировать огрехи системы оплаты труда в настоящем или в прошлом, как это еще имеет место во многих организациях.
Исходя из изложенного, при исследовании системы стимулирования работников необходимо установить, что поощряется системой стимулирования, с помощью чего поощряется (какие применяются материальные, «моральные» и другие средства) и как поощряется, т.е. каковы цели, средства и методы стимулирования, и выяснить, имеет ли эта система реальную направленность в будущее, к каким действиям работников она создает мотивацию, способствует ли она развитию организации или фиксирует существующее положение дел, поощряя работников и дальше делать то и только то, что они обязаны делать сегодня.
Проблема стимулирования сильно упрощается, если работником совместно с кадровой службой разработана программа личной карьеры, в которой по этапам указаны и меры стимулирования, в основном, в виде гарантий администрации организации.
Контроль производственной деятельности относится, строго говоря, к организационно-управленческой деятельности. Но только на этапе диагностики производственной деятельности может быть оценена его эффективность, проявляющаяся в точном исполнении работниками технологических предписаний, установленных организационных правил. В конечном счете это выражается в отсутствии брака, жалоб и рекламаций потребителей и работников друг на друга.
Все перечисленные вопросы во-первых, должны найти свое отражение в системе соответствующих нормативных документов, и во-вторых, быть обеспеченными профессиональной культурой и квалификацией управленческого персонала, ответственного за их решение.
Основные цели и методы исследования производственной деятельности сведены в таблицу 4.2.1.
Источник
Учет и анализ производственной деятельности.
Учет — необходимая информационная база менеджера. Его главная цель — предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.
Важнейшие задачи учета:
— сбор, обработка и отображение первичных данных о производственной деятельности,
— систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о производственной деятельности,
— создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.
Различают три вида учета:
— оперативный,
— статистический,
— бухгалтерский.
Оперативный — сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический — изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет — постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
Понятие и содержание анализа производственной деятельности.
Анализ лежит посредине между контролем и планированием в "кольце управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.
Анализ итогов производственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:
1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
7. Отражение результатов в форме отчета.
Основные разделы анализа:
— анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте;
— анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
— анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, доля заемных средств, доля собственных средств.
Анализ дополняется прогнозами:
— ожидаемых изменений, ограничений;
— интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);
— препятствий;
В результате анализа должны быть сделаны выводы:
— как реагировать на прогнозы;
— на ожидания связанных групп;
— по использованию возможностей;
— по предотвращению опасностей;
— по укреплению сильных сторон и их использованию;
— по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.
?.Рекомендации по этике взаимоотношений с руководителем.
— Чем реже, тем лучше. Прятаться от руководства с проворностью мыши и упорством барана, безусловно, не стоит. Но и мозолить глаза, без явной на то причины, Большим Людям не желательно.
— Научитесь не наступать на одни и те же грабли. Разберитесь, что нравится Вашему начальству, а что нет, и постарайтесь действовать в нужном русле. Если хотите добиться некоторых изменений, действуйте спокойно и предлагайте революционные идеи в подходящие по обстановке моменты. Учитесь адаптироваться к ситуации, в которой существуете.
— Никогда не стремитесь перевоспитать начальника. Не нравится человек, не можете работать под его началом – ищите новую работу. Не набивайте себе шишки и синяки, не нагуливайте стресс, нервный тик и коллекцию выговоров. Не интригуйте. Маловероятно, что руководитель уволится из-за Вашей персоны. Скорее уволят именно Вас.
— Начальник всегда прав. Мы-то знаем, конечно, что это не так. Примите это правило, и работайте, как Вас просят. Можно повозражать, конечно, Вы ведь личность и специалист. Но возражайте по делу, не часто и не слишком рьяно.
— Не воспринимайте критику и замечания руководства как направленное унижение с целью Вас истребить. Не теряйте самоуважение, и не роняйте свою самооценку. Обдумайте критику, научитесь признавать собственные ошибки. Если уверены, что босс не прав, не рвитесь перебивать поток начальственных суждений, не ругайтесь, не пищите, не стучите конечностями, не плачьте и не кидайтесь заявлениями об уходе. Выслушайте все с достоинством, а на досуге продумайте линию защиты и убедительные аргументы, которые и представьте в нужный момент, лучше письменно, но в Вашем присутствии.
— Не сплетничайте о руководстве в теплой компании коллег. Мало ли…
— Общаясь с начальством, делайте приятное лицо. Старайтесь. Скепсис, ухмылки, сжатые губы, косые взгляды, сопение и задранный нос не улучшают отношения.
— Не фамильярничайте. Обращайтесь к начальнику на Вы, по Имени Отчеству. Упрощать обращение можно лишь по личной просьбе руководителя.
— Не частите с просьбами о повышении оклада.
— Не дарите начальнику дорогие подарки лично от Вас.
— Поменьше говорите, лучше, если Вас об этом попросят, и побольше слушайте, не забыв надеть Приятное Лицо.
— Следите за своим внешним видом.
— Всегда наводите порядок на рабочем столе (своем, разумеется)
— Избегайте резкой парфюмерии.
— Если Вас третирует начальник, то задумайтесь вот над чем: просто так ничего не бывает и задевать приятно тех людей, которые выдают красочную реакцию. Попробуйте измениться. Сломав привычную линию поведения можно многое изменить.
— Не переносите проблемы с начальством на личные отношения. Так у Вас сложится впечатление, что руководство присутствует в Вашей жизни круглосуточно, а это не так. Научитесь отдыхать от работы, тогда многие неурядицы покажутся Вам незначительными.
?. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭТИКЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОДЧИНЕННЫМ.
По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми
предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.
Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами, установка (или настроенность) человека на общение.
Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих подчиненных на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.
Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.
Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.
Соблюдение следующих условий:
-рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому;
-необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности.
-существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.
Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.
Требования к общению с подчиненным:-вы должны сохранять твердость; -не позволяйте себя уговаривать; -не прекращайте биседу,пока не услышите тот ответ,который вам нужен; -не смешивайте положительные и отрицательные моменты,отзывы,решения; -если подчиненный обратился с личным вопросом выслушайте его и продемонстрируйте свое понимание,заинтересованность; -формируйте подчиненному четкую и уверенную задачу либо вопрос; -по возможности поручайте подчиненным именно тот вид работы, который принесет по вашему мнению ему удовлетворение; -давайте оценку подчиненному; -вознаграждайте подчиненного; -поставленная задача должна быть выполнимой,но не легкой
Источник
Анализ производственной деятельности организации
Автоматизация бизнеса нами выполнена для множества организаций:
Язык базовой версии программы: РУССКИЙ
Также Вы можете заказать международную версию программы, в которую сможете вносить информацию на ЛЮБОМ ЯЗЫКЕ мира. Даже интерфейс сможете легко перевести самостоятельно, так как все названия будут вынесены в отдельный текстовый файл.
Анализ производственной деятельности позволяет объективно оценить ее эффективность в целом и отдельно по производственным этапам, проследить за соотношением затрат в каждой стадии между запланированной суммой и фактической. Производственная деятельность – это технологический процесс и производственные средства, к которым относится установленное оборудование и прочий инструментарий, определенный порядок этапов, специфичный именно для данного производства и в данной фирме или организации.
Анализ производственной деятельности организации принимает участие в оценке производственной себестоимости продукции в каждой операции, что позволяет определить поэтапную производительность собственно производства. Анализ производственной деятельности фирмы рассматривает динамику изменений не только количественных показателей, но и качественных, таких как ритмичность производства и производственных площадей, которые объективно характеризуют производственную деятельность в фирме.
Анализ производственной деятельности подразделения позволяет контролировать работу персонала, время выполнения работ и производственных операций, выполняемых данным подразделением. Переходя от общего анализа к структурному, организация (фирма) получает так называемую декомпозицию цели – проводит анализ более мелких стадий производственного процесса, чтобы потом сложить максимально полную и точную картину эффективности всего производства.
Анализ производственно сбытовой деятельности включает анализ собственно производственной деятельности организации (фирмы) в разрезе сбыта выпускаемых товаров, спроса на них, структуры и качества ассортимента. Данный вид анализа начинают с изучения продукции, ведь сбытовая деятельность первична по отношению к производственной – если нет спроса, зачем нужно предложение?
Именно сбытовая деятельность возмещает затраты на организацию и работу производства в организации (фирме), включая прибыль и фонд заработной платы. Анализ и диагностика производственной деятельности выявляют проблемные участки в производстве, показывая, где можно исключить имеющие место быть непроизводительные расходы, и снижая, таким образом, общие затраты на производственную часть из всей деятельности организации (фирмы).
Организации и фирмы, чья производственная деятельность автоматизирована, имеют преимущества над своими конкурентами, если они ведут анализ производственной деятельности традиционным способом. В этом случае организация может вести непрерывный контроль над производственной деятельностью, тогда как в случае традиционного ведения организациям и фирмам придется иметь больший объем расходов на выполнение таких работ за счет привлечения дополнительных трудовых ресурсов.
«Универсальная Система Учета», фирма-разработчик программных продуктов для производственных организаций, имеет нужное решение для любой производственной деятельности во всех отраслях экономики, в том числе для того, чтобы подвергать регулярному анализу все показатели. Он осуществляется в автоматическом режиме и без каких-либо напоминаний, как это нередко случается при традиционном ведении дел.
По завершении отчетного периода будет автоматически сформирован целый пул отчетов по всем видам деятельности организации (фирмы), в том числе производственной. Длительность отчетного периода определяется управленческим аппаратом и может составлять от одного дня до года и более. Кроме этого, можно получать ответы на вопросы по отдельным запросам – информация будет дана в течение доли секунды – это обычная скорость выполнения всех операций при автоматизации производственной деятельности организации (фирмы) и, соответственно, главного для нее анализа.
Предоставляемая регулярная отчетность показывает положительные и отрицательные факторы в организации производственной деятельности, так как дает подробную разбивку по всем участникам производства, включая рабочие процессы, трудовую деятельность персонала, сырье и материалы, что участвуют в изготовлении продукции. При этом каждый участник будет рассмотрен при разных условиях, чтобы выяснить его степень участия в общем процессе.
Это дает возможность определить эффективность структурных единиц, задающих тон всей работе. Степень их влияния указывается в общем объеме прибыли организации (фирмы), она состоит из нескольких слагаемых, в том числе производственной деятельности. Отчет о прибыли от производственной деятельности организации (фирмы) полностью детализирован, и, благодаря ему, будут выявлены неэффективно работающие участки и принято оперативное решение об их активировании.
Анализ производственной деятельности будет представлен не только за отчетный период, но параллельно с ним будет оформлен сравнительный анализ производственной деятельности за предыдущие периоды тоже, поэтому можно сразу оценить поведенческие «ритмы» каждого из количественных и качественных показателей эффективности организации (фирмы) в производстве своей продукции. Организация (фирма) получает также множество других плюсов при автоматизации своей деятельности.
Источник