Анализ профессиональной подготовки работников

Бизнес буквально задыхается от нехватки профессионалов. Сотрудники, в свою очередь, жалуются на сложности в профессиональном развитии, связанные с особенностями подготовки в отечественных ВУЗах и на специализированных курсах.

Вопрос усложняется переходом от системы дипломов к системе сертификатов:

Дипломы подтверждают знания, но практически ничего не говорят о полученных навыках.
Сертификаты, наоборот, указывают на навыки. Но система сертификации по разным отраслям часто бывает запутанной или почти не регулируется.

Одним из решений служит независимая оценка квалификации. С практической позиции это комплекс мер, направленных на определение качеств, знаний и навыков, которые позволяют решать поставленные на данном рабочем месте задачи.

Польза для работодателя и сотрудника

В разных областях деятельности ситуация отличается. К примеру, медики и фармацевты проходят проверку квалификации на государственном уровне. В то время
как IT-специалист может обладать дипломом ВУЗа, сертификатами от ряда частных компаний, начиная с CISCO и Microsoft, заканчивая удалёнными курсами от
малоизвестных организаций. Сертификация по ряду рабочих специальностей до недавнего времени не была налажена вообще.

Оценивая квалификацию персонала, работодатель получает точное, подтвержденное знание о возможностях сотрудников. Это дает ему понимание перспектив организации на рынке, документальное
обоснование кадровых решений, в т.ч. для контролирующих органов, а также понимание соответствия объема задач, уровня подготовки сотрудников и затрат на
них. Кроме того, благодаря оценке работодатель понимает фактические функции каждого работника, начинает видеть возможности оптимизации работы с персоналом, формирования кадрового
резерва в организации и даже пути улучшения управления компанией или филиалом.

Проще говоря, цели компании указывают, куда двигаться, а знания об уровне подготовки тружеников демонстрируют исходную точку и ресурсы.

По результатам анализа уровня подготовки принимаются «точечные» решения — оставить сотрудника на прежней должности, повысить, уволить или направить на дополнительное обучение.

Специалисты не советуют оценивать знания и навыки персонала чаще раза в год. Как правило, «срез знаний» проводится:

при организации обучения в компании — после каждого проведенного курса, в рамках изложенного материала;
раз в 3 — 5 лет глобально, по сумме необходимых навыков;
при приеме нового сотрудника на работу.

Анализ квалификации много дает и сотрудникам. В первую очередь, работник получает:

точное, подтвержденное знание о возможности выполнять поставленные задачи;
понимание своей ценности и в организации, и на рынке труда;
возможность объективно планировать профессиональное развитие.

Оценке квалификации подлежат все сотрудники, от рядовых работников до руководства. Процедура может проводиться и в отношении группы сотрудников — отдела или филиала. Этот обоюдоострый инструмент позволяет организации и персоналу сосредоточиться на направлениях работы, требующих наибольшего внимания и ресурсов.

Каким образом, мы рассмотрим в следующем разделе.

Цели и задачи

С формальной точки зрения, основными целями и задачами изучения квалификации являются:

определение компетенций сотрудника, соискателя;
подтверждение его соответствия должности;
подтверждение навыков, компетенций;
улучшение внутренних процессов организации;
оптимизация штатного расписания организации или ее подразделения;
изменение кадровой политики компании;
реорганизация управленческой структуры.
пересмотр системы вознаграждения за труд.

В указанных случаях анализ квалификации дает материал для анализа и указывает на «слабое звено». Или, напротив, убеждает в достаточной для полноценной работы квалификации кадров.

В РФ действуют центры независимой оценки квалификации сотрудников. Раньше квалификацию труженика определял работодатель. При этом методы, методология и средства выбирались едва ли не произвольно. В ряде сфер положение сохранилось — к примеру, работников творческих профессий оформляют в штат по результатам выполнения тестовых заданий.

Центры работают по утвержденными госорганами методикам, что позволяет стабильно получать достоверные, валидные результаты. Это удобно и работодателям (не надо искать оптимальные методики или создавать свои) и сотрудникам (подтверждение квалификации признается всеми работодателями).

Теперь посмотрим, как именно оценивают квалификацию.

Методы, алгоритмы и результаты

Аттестация. Она чем-то напоминает комплексный экзамен. Для этого собирается независимая комиссия, которая комплексно оценивает деловые качества, профессиональные компетенции и навыки. Обычно процедуре не подвергают беременных и работающих менее года.
Тесты знаний. Считаются ключевыми; тем не менее, тестирование может давать необъективную оценку, если сами тесты запутаны, устарели или не соответствуют уровню
оцениваемого. К примеру, в одной из компаний системный администратор обслуживал сеть из сервера и 40 компьютеров. Кроме того, в его
обязанности входило поддержание в рабочем состоянии почтового севера и производственного оборудования. По результатам формального тестирования сотрудник не соответствовал занимаемой должности.
А фактически идеально справлялся с поставленными задачами и обеспечивал нормальную работу техники в компании.

Для решения этой трудности компания «ЭйчТи Лаб» предлагает организациям разработку тестов знаний для их сотрудников или независимую экспертизу уже имеющихся тестов.

Если тест сделан с соблюдением технологии (которой мы обучаем и которую сами соблюдаем при разработке) – тогда его результатам можно доверять.

Тестирование может проводиться как отдельно, так и быть составной частью аттестации.

МВО (Management By Objectives) — зарубежный метод, предусматривающий анализ выполненной работы, затраченного времени и усилий. Учитываются личный результат и достижения за некоторый период, а для группы сотрудников — доля усилий каждого из них.
РМ (Performance management). В методе учитываются ещё и способ получения сотрудником результата, потенциал сотрудника и его рост, вовлеченность работника в процессы компании.

Результаты принято оценивать по четырехбалльной шкале. Оценка «отлично» означает полное соответствие сотрудника предъявляемым требованиям. Возможна рекомендация к повышению сотрудника в
должности. Оценка «хорошо» выставляется при незначительных отклонениях от идеального соответствия. Кадровые решения оставляются на усмотрение руководства. Обычно сотрудник считается квалифицированным
и оставляется на занимаемой должности, если выполняет около 80% поставленных задач.

Оценка «удовлетворительно» выставляется, если в выполнении заданий есть замечания, требующие устранения. Обычно уже оформленный сотрудник направляется на повышение квалификации. Желательно проверить все факторы, которые влияют на производительность труда.

Оценка «неудовлетворительно» выставляется, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по профессиональным или деловым качествам. В выполнении задания есть серьёзные нарушения, а производительность его труда низкая. В этом случае работник нуждается в дополнительном обучении.

Юридические аспекты

Согласно действующему законодательству, в РФ оценка квалификации может быть только независимой. Это предусмотрено Федеральным законом от 03.07.2016 № 238-ФЗ «О независимой
оценке квалификации».

Таким образом, право определять уровень подготовки кадров теперь передано независимым центрам оценки квалификации (ЦОК). Организации заключают с ними договоры на проведение оценки подготовки кадров, где указывается:

список лиц, подлежащих проверке;
что именно проверяется;
в какие сроки будет проведена экспертиза знаний и компетенций работников.

Независимость достигается за счет экспертной подготовки сотрудников ЦОК, напрямую задействованных в экспертизе компетенций.

Порядок осуществления независимой оценки квалификации определяется отраслевым стандартом, который устанавливают госорганы.

Вместе с тем, Трудовой Кодекс не содержит норм, предписывающих направлять сотрудников в ЦОК. Таким образом, вопреки действующему законодательству, она остаётся добровольной. Об этом говорится в официальном разъяснении МинТруда.

На наш взгляд, направление сотрудников в ЦОК обязательно в случае, когда для их оценки разработаны профессиональные стандарты. Ведь несмотря на решения правительства, разработать соответствующие документы по ряду направлений в указанный законом срок просто не успели.

В случае, когда стандарты и другая документация разработана, оценку квалификации целесообразно поручить ЦОК, предварительно уточнив его возможности. Если же ее нет, организация вынуждена справляться своими силами, ссылаясь на нормы Трудового кодекса РФ.

Выводы

Ненадолго вернемся к началу статьи. В бизнесе очень остро стоит вопрос нехватки адекватной подготовки персонала. Хотя пристальное внимание к квалификации
работников априори не решает вопрос нехватки квалифицированных кадров, но позволяет быстро посмотреть, «кто есть кто». Поскольку собеседование обычно не позволяет
определить навыки, ЦОК стали оптимальным решением вопросов определения квалификации сотрудников. С одной стороны, они выполняют функцию независимого арбитра в профилактике
ряда трудовых споров. С другой стороны, сотрудники, наконец, получили возможность узнать о себе правду.

Тем не менее, добровольность изучения компетенций в законодательстве прописана не явно, и это создает поле для определенных манипуляций. Добавляет сложности
и запутанная ситуация с отраслевыми стандартами оценки. Остается надеяться, что в ближайшее время она будет решена. Тем более, что в
большинстве направлений деятельности подобные регламенты успешно применяются, пусть и на уровне профессиональных сообществ. Возможно, в силу названных причин работники пока
не чувствуют сильных изменений на рынке труда.

По мнению ряда бизнес-аналитиков, компаниям следует пересматривать управленческую структуру, штатное расписание и вообще подходы к деятельности примерно раз в 5
лет. Здесь и помогает анализ квалификации сотрудников — важный инструмент в анализе работы организации. Она проясняет текущую ситуацию, т.н. отправную
точку. А руководство на основании полученных данных планирует дальнейшую деятельность.

Источник

Курсовая работа: Подготовка, переподготовка и повышения квалификации персонала

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов производства и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых технологий требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и предприятия, и сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышается.

Актуальность данной темы заключается в том, что современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации. В ходе научно-технического прогресса одни профессии исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров.

Техническая политика, проводимая на предприятии, обеспечивает постоянное совершенствование технологических процессов повышение качества продукции. Поэтому руководство предприятия уделяет большое внимание работе с персоналом, как в плане социального обеспечения, так и обучение, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Цель данной работы – разработать мероприятия по усовершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала на предприятии ООО «Альянс».

— проанализировать систему повышения квалификации кадров

— выявить особенности, достоинства и недостатки данной системы

— сформулировать предложение по совершенствованию оптимальной системы повышения квалификации на предприятии.

Объектом изучения является Строительная компания ООО «Альянс» — строительная фирма, занимающаяся производством общестроительных, отделочных и ремонтных работ, а предметом – система подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала на данном предприятии.

Для выполнения работы были использованы данные учета и отчетности отдела кадров и бюро по подготовке кадров ООО «Альянс». Работа состоит из трех глав.

В первой главе описаны теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров.

Во второй главе описан анализ системы обучения и повышения квалификации кадров на ООО «Альянс».

В третьей описаны основные направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала.

1. Теоретические основы повышения квалификации персонала

1.1 Роль повышения квалификации персонала в повышении экономической эффективности организации

В современных условиях важнейшим условиям развития организации, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений – все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Вот почему в последнее время руководители многих фирм и организаций пристальное внимание уделяют созданию систем корпоративной подготовки специалистов, прежде всего работе учебных центров и учебных отделов.

Без серьезных организационных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. При выборе стратегии обучения сотрудников перед руководителем кадровой службы всегда существует дилемма – обучение как ликвидация последствий не слишком удачного приема сотрудников или обучения инновациям, новым технологиям деятельности на фирме.

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

— Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации;

— Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

— Гарантии (сохранении) рабочего места;

— Возможность профессионального роста на производстве;

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня – это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Квалификация – это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой – уровень развития самого работника.

1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров

Обучение и подготовка – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально — квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков.

В системе непрерывного профессионального образования России сегодня выделяют пять ступеней квалификации (Таб.1). Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в России, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.

Квалификационная Структура Профессионального Образования РФ

На практике существуют три ступени обучения – начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

— обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

— подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников, специалистов различного профиля и т.д.), путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Утверждение начального профессионального образования по договорам с органами по труду и службами занятости, производственными объединениями, предприятиями, фирмами и другими организациями может осуществлять профессиональную подготовку, которая имеет целью ускоренное приобретение обучающимися трудовых навыков выполнения определенной работы или группы работ и не сопровождается повышением образовательного уровня.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.

Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

— занятие проводятся опытными экспертами;

— используются современное оборудование и информация;

— работники получают заряд свежих идей и информации.

— это может быть дорого;

— курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

— работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, «обновлять» свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем в 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию.

Исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становится все более неотделимыми друг от друга.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.

2. Анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на ООО «Альянс»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Альянс»

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс» – это строительная фирма, занимающаяся производством общестроительных, отделочных и ремонтных работ.

Полное фирменное наименование Общества в соответствии с Уставом Общество с ограниченной ответственностью «Альянс».

Целями организации являются, осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах) производимой предприятием, привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве Российской Федерации материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта, с целью получения прибыли.

В соответствии с Уставом предметом деятельности предприятия могут являться следующие виды деятельности:

— оптовая и розничная торговля;

— производство и реализация товаров народного потребления;

— другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

ООО «Альянс»обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный счет в учреждении банка, печать и штамп со своим наименованием.

Высшим органом Общества является общее собрание его участников, к исключительной компетенции которого относятся:

1. Определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в других объединениях, коммерческих организациях;

2. Изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

3. Избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;

4. Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

5. Принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками Общества;

6. Утверждение внутренних документов Общества;

7. Назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

8. Принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

9. Назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима работы и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и компенсаций на предприятии, регулируются трудовыми договорами (контрактами), заключенными в соответствии с Российским законодательством.

При приёме новых работников к ним предъявляются определённые требования: уровень образования; физические возможности; опыт работы; способности к обучению; старание; настойчивость и т.д. В процессе выбора всех кандидатов проводится обычно собеседование.

ООО «Альянс»является предприятием достаточно молодым, однако за значительно короткий период (чуть более трех лет) приобрело, крупные строительные заказы и уверенно наращивает темпы объемов строительно-монтажных работ.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Альянс»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организаций. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использование. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Источник

Оценка персонала: этапы, принципы, виды управления кадрами — как оценивать работу сотрудников в современной организации

Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.

Расшифровка

Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.

Цель анализа работы трудового коллектива

Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Чтобы определить перспективы карьерного роста человека, а также соответствие занимаемой должности нужно обратиться к его личным качествам. К примеру, некоторые легко срабатываются с людьми, завоевывают их интерес и доверие, коммуникативны, подсказывают и направляют, иные больше склонны безоговорочно выполнять поручения в рамках своих обязанностей. Кто-то процессник, а другой вполне оказывается результатником, один все время идет на конфликт и подбивает коллег на бунт, а его сосед прослыл замкнутым тихоней. Все эти свойства напрямую влияют на эффективность работы. Лидер не должен «скучать» на второстепенной позиции, пока интроверт не может управиться с поручениями в торговом зале. Изучить сущность каждого специалиста помогут тесты, общение, наблюдение за решениями в стрессовой и спокойной ситуациях.

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах

Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.

Скорость приемки товара

С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.

Скорость отгрузки товара

Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.

Различные подходы

Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.

Качественные

Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:

Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.

Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.

Количественные

Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:

За профессиональную деятельность сотруднику можно выставлять баллы, приумножая в дальнейшем их за достижения и отнимая – за промахи, а в конце квартала подводить итоги.
Метод ранжирования. Давайте на протяжении нескольких месяцев работникам схожие задачи и выставляйте в рейтинге по эффективности их решения. Кто его возглавил – достоин повышения, кто оказался внизу – первый претендент на увольнение.

Комбинированные

Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:

Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Методика KPI

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:

(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%

Итоговое значение отражает реальную степень выполнения плана. Когда все параметры известны, проводится оценивание общего рейтинга специалиста, на основе чего получается усредненный коэффициент. Если последний находится в диапазоне превышающим отметку 100% — это означает сверхвысокую результативность. Цифра менее ста, говорит о том, что запланированные цели сотрудником не достигнуты.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап	Процедура	Описание	Время
1	Подготовка	Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов	до 7 дней
2	Анализ труда	В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих.	7-14 дней
3	Подбор критериев оценки	Создается план мероприятий, формулируются требования	7-14 дней
4	Проведение оценивания	Сбор персональной кадровой документации	3-4 дня
5	Итоги	7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Результаты: как правильно анализировать

Обычно отчеты формируются в виде таблиц, структурированных графиков и краткосрочных итогов. Это касается количественных методик. Качественные – предполагают подробные характеристики, полученные в ходе оценивания. Руководитель имеет на руках полный отчет с информацией о сотрудниках, их умениях и перспективах. Далее следует принятие кадровых решений.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

возможность выявить и отсеять некомпетентных;
способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Когда надо проводить анализ работы кадров

Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:

подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
проведении семинаров и обучающих тренингов;
поиске систем и способов мотивации;
анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.

Основные цели проведения оценки персонала в организации

Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:

оптимизировать траты на обучение;
повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.

Как реализовать

При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.

Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром

Современные информационные технологии, в частности, программное обеспечение “Клеверенс”, дают возможность свести к минимуму участие человека в процессе маркирования продукции. Все рутинные действия выполняет специальный аппаратный комплекс, функционирующий по особым алгоритмам. Учет различных товарных групп происходит быстро, точно, исключаются ошибки.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Источник

Оценка квалификации персонала

Вопрос усложняется переходом от системы дипломов к системе сертификатов:

Дипломы подтверждают знания, но практически ничего не говорят о полученных навыках.
Сертификаты, наоборот, указывают на навыки. Но система сертификации по разным отраслям часто бывает запутанной или почти не регулируется.

Польза для работодателя и сотрудника

при организации обучения в компании — после каждого проведенного курса, в рамках изложенного материала;
раз в 3 — 5 лет глобально, по сумме необходимых навыков;
при приеме нового сотрудника на работу.

Анализ квалификации много дает и сотрудникам. В первую очередь, работник получает:

точное, подтвержденное знание о возможности выполнять поставленные задачи;
понимание своей ценности и в организации, и на рынке труда;
возможность объективно планировать профессиональное развитие.

Каким образом, мы рассмотрим в следующем разделе.

Цели и задачи

С формальной точки зрения, основными целями и задачами изучения квалификации являются:

определение компетенций сотрудника, соискателя;
подтверждение его соответствия должности;
подтверждение навыков, компетенций;
улучшение внутренних процессов организации;
оптимизация штатного расписания организации или ее подразделения;
изменение кадровой политики компании;
реорганизация управленческой структуры.
пересмотр системы вознаграждения за труд.

Теперь посмотрим, как именно оценивают квалификацию.

Методы, алгоритмы и результаты

Аттестация. Она чем-то напоминает комплексный экзамен. Для этого собирается независимая комиссия, которая комплексно оценивает деловые качества, профессиональные компетенции и навыки. Обычно процедуре не подвергают беременных и работающих менее года.
Тесты знаний. Считаются ключевыми; тем не менее, тестирование может давать необъективную оценку, если сами тесты запутаны, устарели или не соответствуют уровню
оцениваемого. К примеру, в одной из компаний системный администратор обслуживал сеть из сервера и 40 компьютеров. Кроме того, в его
обязанности входило поддержание в рабочем состоянии почтового севера и производственного оборудования. По результатам формального тестирования сотрудник не соответствовал занимаемой должности.
А фактически идеально справлялся с поставленными задачами и обеспечивал нормальную работу техники в компании.

Тестирование может проводиться как отдельно, так и быть составной частью аттестации.

МВО (Management By Objectives) — зарубежный метод, предусматривающий анализ выполненной работы, затраченного времени и усилий. Учитываются личный результат и достижения за некоторый период, а для группы сотрудников — доля усилий каждого из них.
РМ (Performance management). В методе учитываются ещё и способ получения сотрудником результата, потенциал сотрудника и его рост, вовлеченность работника в процессы компании.

Юридические аспекты

список лиц, подлежащих проверке;
что именно проверяется;
в какие сроки будет проведена экспертиза знаний и компетенций работников.

Выводы

Источник