Анализ методов оценки руководителей



Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов

Оценка персонала позволяет повысить эффективность управления компанией, выявить кадры с высокой, низкой полезностью. Такую процедуру рекомендуется проводить периодически организациям вне зависимости от успешности. При этом оцениваются не только личные, но и профессиональные качества работника.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.

Оценка квалифицированности, эффективности персонала позволяет выявить, какие работники соответствуют занимаемой должности, а какие переросли ее или, напротив, не приносят пользы компании. Ряд тестов помогает выявить слабые, сильные стороны человеческих активов предприятия.

Проверка на эффективность персонала помогает:

• правильно просчитать уровень компетенции работников организации;
• сделать перестановку кадров, устранив или выдвинув на новые должности отличившихся сотрудников;
• выявить, произвести грамотный подбор недостающих кадров;
• мотивировать персонал к повышению результативности труда;
• вывести компанию на новый организационный уровень.

Компаниям рекомендуется периодически проводить проверку деловых качеств работника. Это делают специально нанятые люди или менеджеры по оценке персонала из собственного отдела кадров.

Выделяют субъекты и объекты оценки. Первые – составляют критерии для оценки эффективности, совершают ее. Делятся на формальных (дающих официальные сведения), неформальных (дополняющих сведения). Объекты – это люди, которых оценивают.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

• при текучке кадров в компании;
• пониженной производительности труда;
• недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
• неэффективности управления предприятием;
• управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
• смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

Задачи оценки персонала

Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.

При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:

1. Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
2. Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
3. Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
4. Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
5. Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
6. Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.

Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.

Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.

Качественные

Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.

Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:

1. Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
2. Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
3. Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
4. 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
5. Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.

Количественные

В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.

Существуют следующие варианты количественной методики:

1. Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
2. Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
3. Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.

В России наиболее популярен количественный подход.

Комбинированные

Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:

1. Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
2. Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.

Современные

Современная оценка персонала по компетенциям позволяет выявить сильные и слабые стороны команды, понять, насколько правильно используются кадровые активы. На основе результатов принимают решение о целесообразности обучения и ротации кадров.

Классификация современных методов оценки персонала:

1. Аттестация. Проводят экзамены на регулярной основе (раз в год, месяц, квартал, несколько лет), оценивая знания и навыки персонала. Иногда на оценку влияют результаты трудовой деятельности работника. Аттестацию не проходят топ-менеджеры, персонал, числящийся на фирме менее года, беременные женщины.
2. Ассессмент-центр. Это многоэтапный, многодневный способ оценки персонала. Он требует определения целей оценок, разработки сценария, подбора упражнений, разработки деловых игр, дискуссии в группах, интервью. Каждому работнику, участвующему в ассессмент-центре, выносится вердикт (с обратной связью). Также проводится интеграционная сессия для каждого участника.
3. Деловые игры. Это хороший способ проверить, повысить квалификацию работника, моделируя сложные и распространенные ситуации, возникающие в процессе работы.
4. Ключевые показатели эффективности. Используется совокупность количественных и качественных, управленческих и экспертных, индивидуальных и групповых моделей оценки. Такая методика позволяет получить наиболее полную картину квалификации персонала.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

• повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
• наладить обратную связь с уволенным персоналом;
• минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.

Как анализировать результаты

Данные, полученные в ходе оценочных мероприятий, заносят в таблицу. Для количественной оценки удобно использовать графики, сравнительные столбцы, компактные выводы. Качественные итоги расписывают более подробно.

Затем проводят анализ проделанной работы и делают оценочные листы, которые содержат характеристики и выводы по карьерным перспективам для каждого сотрудника компании. Часто на стол вышестоящему начальству кладут документацию с оценкой руководителей.

Правила работы с результатами оценки персонала

При работе с результатами проведенного отбора важно соблюдать ряд правил:

1. Конфиденциальность. Оценочные листы не должны находиться в свободном доступе для всего коллектива. Сведения о личных и профессиональных качествах, слабых и сильных сторонах сотрудников, положительные и отрицательные отзывы могут стать причиной ухудшения атмосферы в коллективе. Данные должны быть доступны узкому кругу лиц, в который входят эксперты, кадровики, руководители.
2. Обратная связь. Результаты проведенной работы должны быть озвучены и обсуждены с оцениваемыми сотрудниками. Это позволит повысить эффективность, комфортность работы, исправить ошибки.
3. Обнародование (для коллектива компании) результатов количественной оценки. Информация о выполнении нормативов должна находиться в свободном доступе. Соревновательный момент будет способствовать улучшению работы персонала, повышению лояльности лучших сотрудников месяца.

Как внедрить систему оценки персонала

Если система оценки персонала не ведет к улучшению кадровой политики, рабочих процессов, к повышению эффективности работы, то она будет не только бесполезна, но и вредна. Ведь оценочные процедуры – стресс для каждого сотрудника.

Важно правильно составить цели. Для одних компаний важны стабильная работа и выполнение плана, для других – максимальная оптимизация и прорывные победы. Критерии и идеальные модели составляются для каждой сферы индивидуально с учетом личного опыта руководителей.

Как презентовать команде систему оценки

Оценочные мероприятия всегда сопровождает критика, страхи, саботаж и неуверенность в объективности ситуации. Несмотря на это, проверка квалификации персонала обычно приводит к резкому повышению показателей качества работы.

Чтобы смягчить негативные последствия, важно правильно презентовать процедуру:

1. Беседа руководства с сотрудниками. Важно озвучить персоналу цели, этапы оценочного процесса, возможные перспективы кадров, показавших себя с лучшей стороны.
2. Письменное оповещение. На почту или корпоративный чат сотрудников рассылают письма с подробным описанием оценочного процесса, развенчанием страхов, алгоритмом действий.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Классификация методов оценки руководителей и персонала выделяет следующие критерии:

1. Оценка компетенции. Проверяют навыки, знания работника. Смотрят, насколько быстро, качественно испытуемый справляется с поставленной задачей. Проверяют знания с помощью тестов, экзаменов.
2. Личностные качества. Выясняют наличие личных качеств, которые полезны на занимаемой должности. Прежде всего обращают внимание на конфликтность, коммуникабельность, ответственность, инициативность, склонность к бунтам, стрессоустойчивость, предприимчивость.
3. Числовая оценка результатов работы. Выясняют, справляется ли сотрудник с нормативами, подсчитывая количество выполненной работы. При этом учитываются форс-мажоры, качество выполненной работы. Поставленные цели должны быть объективны и понятны.
4. Лояльность. Это дополнительный критерий, который учитывают не всегда. Речь идет об отношении работника к компании. Чем лояльнее сотрудник, тем меньше шансов, что он сменит компанию, будет некачественно выполнять свою работу и прогуливать, выдаст секреты производства или любым другим способом поставит фирму в затруднительное положение.
5. Требования с особой спецификой. Речь идет об особом подходе к предъявляемым требованиям для каждой должности.

Методы оценки эффективности персонала

Для получения качественного результата, увеличения эффективности команды используют несколько оценочных методов. Среди них:

1. Аттестация. Собранная из сотрудников среднего звена комиссия, а также менеджеров по оценке персонала (комиссия обычно состоит из 5–11 человек), проверяет личные, профессиональные данные сотрудника в его присутствии (если работник отсутствует по неуважительной причине, аттестацию проводят без него). Комиссия принимает решение о судьбе кадра.
2. Тестирование. Сотрудникам выдаются тесты, которые позволяют проверить профессиональные знания, умения, психотип, интеллект, мотивацию.
3. Проведение интервью. С человеком ведут беседу по сценарию – вопрос-ответ.
4. Экспертные заключения. Составление группой экспертов списка качеств идеального и реального сотрудника для каждой должности.
5. Деловые игры. Собирают малую команду из сотрудников, в которой каждый член получает соответствующую роль. Моделируются сложные или обычные для компании ситуации, из которых стороны должны выйти с максимальной пользой. Такая методика позволяет оценить не только профессиональные качества человека, но и его способность работать в малой команде.

Качественная оценка персонала позволит повысить эффективность работы компании, увеличить прибыль, создать благоприятную атмосферу в коллективе, снизить текучку кадров. Подобные мероприятия станут толчком к работе на результат.

Источник

Оценка персонала от А до Я

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

• Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
• Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
• На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
• В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

• Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
• Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
• Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
• Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
• Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

• Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
• Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

• Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
• KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
• Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
• Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
• Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Требования к руководителю: критерии оценки, личностные качества и профессионализм

В любой компании существует ряд требований к руководителю. Это необходимая мера для контроля качества работы таких специалистов. С их помощью можно определить степень профессионализма управленца и выявить его слабые места. Также сам менеджер или директор, понимая, чего именно от него ожидают, может корректировать свои действия, приводя их в соответствие с конкретными стандартами.

Основные требования к руководителю

Успех любой компании во многом является результатом грамотного управления.

По этой причине важно понимать, какие именно требования к руководителю организации необходимо предъявлять. Базовые критерии оценки имеют следующий вид:

• готовность брать ответственность на себя и при необходимости рисковать;
• умение работать с подчиненными;
• получение первого опыта в сфере руководства до 35 лет (начинать после этой отметки сложно);
• умение правильно организовывать свое время;
• способность формировать идеи;
• наличие специальной подготовки в сфере управления и менеджмента;
• способность изменять стиль управления при необходимости.
• обладание аналитическими способностями;
• умение распределять роли в коллективе и делегировать полномочия;
• навыки правильного влияния на людей и управления ими;
• способность находить наиболее короткий путь к поставленной цели;
• способность быстро и самостоятельно принимать решения;
• самокритичность относительно итогов своей деятельности;
• умение проводить качественный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке.

Таким образом, суть требований к руководителю сводится к тому, что он должен быть профессионалом, уметь нестандартно мыслить, принимать в нужный момент смелые решения и оставаться способным грамотно работать с людьми.

Также человек, руководящий конкретной группой специалистов, должен уметь точно понимать предписания, которые исходят от вышестоящего руководства.

Личностные качества

К требованиям, предъявляемым руководителю, необходимо отнести особый тип мышления. Не каждый человек сможет думать и реагировать так, как этого требует должность управляющего. Речь идет о следующих характеристиках мышления и личности в целом:

1. Оперативная реакция на изменение обстановки. Это означает, что в условиях дефицита времени принимаются рациональные и быстрые решения. И происходит это без участия вышестоящего начальства.
2. Грамотное сочетание консервативных методов с нешаблонными решениями. Другими словами, руководитель умело комбинирует новаторские схемы управления с тем опытом, который был накоплен до него.
3. Системное мышление. Руководитель учитывает все грани трудового процесса и правильно расставляет приоритеты. То есть он понимает функцию конкретных процессов и видит лучший метод их использования с учетом особенностей всей системы.
4. Точное определение перспектив и проблем. Хороший руководитель умеет заранее выявить потенциальные или усиливающиеся проблемы и разработать план их устранения.
5. Целеустремленность и последовательность. Постоянно проводится аналитика относительно эффективности методов выполнения поставленных задач. При этом главные процессы отделяются от второстепенных, что позволяет грамотно распределить ресурсы.

Одним из важных требований, предъявляемых к руководителю, является его позитивное отношение к подчиненным, поскольку от этого зависит трудовой энтузиазм последних.

Самоменеджмент

В качестве одного из основных требований к руководителю можно определить его способность самостоятельно организовывать собственную работу.

Управление собой – навык, необходимый для эффективного взаимодействия с другими сотрудниками и достижения поставленных целей.

Самоуправление очень важно, поскольку задачи придется решать в ограниченные сроки и делать это профессионально. Более того, современный руководитель находится в условиях, когда необходим непрерывный образовательный процесс. Иначе он просто начнет терять квалификацию и не сможет поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности своей организации. А быстро и качественно обучаться, внедряя полученные знания, не получится без самодисциплины и грамотного управления временем.

Таким образом, самоконтроль – это навык, который должен присутствовать у квалифицированного управленца в обязательном порядке.

Требования к квалификации

Любая организация имеет свои особенные задачи, которые формируются с учетом специфики основной деятельности. Квалификационные требования к руководителю также могут отличаться в зависимости от того, чем именно занимается его компания.

В качестве примера можно рассмотреть характеристики директора организации. В этом случае квалификационные требования к должности руководителя выглядят следующим образом:

• Осуществляет управление в соответствии с законодательством. Также руководитель всегда учитывает приоритеты финансово-экономической, хозяйственной и производственной деятельности предприятия.
• Обеспечивает эффективное использование имущества организации и его сохранность. Руководитель должен уметь добиваться нужных финансово-хозяйственных результатов деятельности компании.
• Определяет стратегию и политику действий организации. Также директор разрабатывает механизмы их реализации. Он совершает различные операции со сторонними организациями, заключает договоры, издает приказы и распоряжения. Более того, директор представляет свою компанию на деловых встречах.
• Обеспечивает выполнение обязательств со стороны компании перед государством. Речь идет о госбюджете, а точнее, об отчислениях в страховые и пенсионные накопительные фонды. Помимо этого, директор следит за выплатами, которые должны получать кредиторы, поставщики, заказчики и банки, а также уделяет внимание выполнению условий хозяйственных и трудовых договоров.
• Делает все для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась с использованием новой техники и на основе последних технологий. Все этого делается с целью повысить технологический уровень компании в целом и качество услуг/продукции в частности. В итоге ресурсы будут использоваться экономнее, а производственные резервы — более рационально.
• Добивается продуктивной работы всех структурных подразделений и эффективного их взаимодействия. Для этого руководитель направляет деятельность отделов на совершенствование и развитие мобильного гибкого производства. Если оказываются услуги, то цели остаются те же: делать качественно и быстро. Руководитель следит за тем, чтобы производство или коллектив специалистов реагировали на изменение рыночной ситуации и нововведения без ощутимого промедления. При этом в учет берутся социальные приоритеты и акценты в рамках актуальных для компании сегментов рынка.
• Обеспечивает повышение уровня эффективности работы организации. Требования к руководителю в данном случае просты: выполнять действия, направленные на рост продаж услуг, продукции, а также повышение их качества и конкурентоспособности. Это означает, что товар должен соответствовать стандартам государства и требованиям других развитых стран, давая возможность компании завоевывать новые рынки.

Квалификационные требования в рамках работы с кадрами

От руководителя требуется не только управлять специалистами компании, но и делать это грамотно.

В итоге директор должен уметь:

• Принимать меры для поступления новых кадров. Организация должна быть обеспечена всеми необходимыми специалистами с требуемым уровнем квалификации.
• Обеспечивать использование административных и методических схем руководства. Директор должен обсуждать с сотрудниками и впоследствии решать вопросы, касающиеся стимуляции трудовой активности и вовлеченности в процесс. Речь идет о моральной, материальной и производственной стороне мотивации работников.
• Обеспечивать разработку и выполнение коллективного договора. При этом содержание документа должно соответствовать принципам социального партнерства.
• Добиваться обеспечения производственной и трудовой дисциплины. Эта часть тесно пересекается с формированием мотивации сотрудников. Если у специалистов есть причины для того, чтобы работать активно и проявлять инициативу, то добиться желаемого уровня дисциплины будет несложно.
• Грамотно делегировать задачи. Директору необходимо распределить обязанности между другими должностными лицами и поручить им ведение отдельных направлений деятельности компании. Сюда относится работа с заместителями, управляющими филиалов, а также руководителями производственных и функциональных подразделений.

База знаний

В целом требования к руководителю организации, касающиеся его квалификации, включают подготовку в разных направлениях.

Кроме того что директор должен уметь работать с людьми, он обязан знать нормативные, правовые и законодательные акты, которые касаются деятельности его организации. Управляющему также стоит изучать методические и другие материалы, имеющие отношение к его профилю.

Какие еще выдвигаются к человеку, претендующему на должность руководителя, требования? Очень важным является знание стратегии, приоритетов и перспектив экономического и социального развития организации. Управляющие разных уровней должны понимать, куда и как двигается компания глобально, чтобы принимать стратегически верные локальные решения.

Также от руководителя требуется знание своего сектора и организаций, имеющих к нему отношение. То есть тем, кто выполняет функцию управляющего, необходимо владеть информацией о поставщиках, конкурентах, новых рынках сбыта и уметь использовать систему экономических индикаторов. Последняя нужна для того, чтобы компания была способна определить свое место на рынке и разработать программы выхода на новые уровни сбыта.

К необходимым для руководителя знаниям можно отнести также практический маркетинг, управление продажами, технику рекламы, опыт заключения и последующего исполнения договоров (хозяйственных и финансовых).

Для поддержания требуемого уровня знаний руководителю нужно в том числе изучать опыт других компаний, как национальных, так и зарубежных.

Стиль руководства

Профессиональные требования к руководителю включают также умение выбрать наиболее подходящий метод управления.

Существуют разные стили руководства, и директор/менеджер должен их знать, чтобы поддерживать гибкость методов работы. Выбирать можно среди следующих вариантов:

1. Коллегиальный стиль. При таком управлении подчиненные получают больше свободы в рамках выполнения производственных задач, но руководитель всегда оставляет последнее слово за собой. Вопросы решаются коллегиально с информированием сотрудников и определением общих задач и целей. Полномочия делегируются активно. Менеджер способствует развитию у сотрудников творческой составляющей и поощряет инициативу. Чрезмерный контроль и опека отсутствуют.
2. Директивный стиль. Основывается на стремлении к единовластию и принципах авторитарной этики. Методы действий и задачи подчиненных регламентируются жестко. Что касается решения вопросов, то осуществляется этот процесс исключительно централизованно. Руководители, действующие в рамках такого стиля управления, чаще выбирают послушных и верных сотрудников, нежели свободомыслящих специалистов. В итоге инициатива и творческая составляющая рабочего процесса строго подавляются. Больше всего ценится идеальный порядок и формальная дисциплина.

В реальности, разумеется, трудно встретить управление, реализуемое в рамках строго одного стиля. Обычно элементы обоих направлений сочетаются в зависимости от специфики работы предприятия и от того, какие требования к руководителю предъявляют владельцы компании.

Разрешительный стиль

Этот тип управления заслуживает отдельного внимания, поскольку является примером неэффективного взаимодействия с подчиненными. Для такого – либерального — стиля руководства характерны следующие признаки:

• управленец избегает решения конфликтов и спорных вопросов;
• различные задачи, касающиеся руководства, часто передаются подчиненным;
• менеджер ссылается на решения вышестоящих инстанций, не желая принимать риск и ответственность на себя;
• руководитель не обращает внимания на любую оценку со стороны подчиненных, не запрещает чего-либо и не замечает нарушений.

При таком подходе к руководству завоевать авторитет в коллективе и добиться значительных результатов будет крайне сложно.

Методы оценки

Помимо определения требований, предъявляемых руководителю, важно разработать систему проверки соответствия им. Также необходим грамотный анализ качеств кандидата на должность руководителя. Для этих целей используются следующие методы оценки руководителей:

• Собеседование. На данном этапе оцениваются профессиональные знания, отношение к делу и рабочее поведение.
• Проведение групповых дискуссий. Такое мероприятие позволяет оценить лидерский потенциал, знания, деловые и личные качества руководителей. Также в процессе обсуждения группой решения конкретных задач можно протестировать коммуникативные навыки менеджеров.
• Биографический метод. Руководитель оценивается на основании данных из его биографии.
• Анализ ситуаций. Для оценки уровня профессионализма и квалификации руководителя производится разбор конкретных проблем. Сотрудники, занимающиеся управлением ресурсами и персоналом, должны определить наиболее важные грани ситуации и предложить свои методы достижения нужного результата.
• Оценка достижений. Речь идет о письменном или устном описании конкретной выполненной руководителем работы.
• Метод критических ситуаций. Понять, соответствует ли руководитель служебным требованиям, можно, проанализировав его поведение в сложных обстоятельствах. Это может быть незнакомая ситуация или принятие решения, сопряженного с высоким уровнем ответственности.
• Метод начисления баллов. Суть его сводится к формированию системы оценок выполненных действий и принятых решений. Когда требования к руководителям и специалистам выполняются, и управленцы проявляют себя как грамотные и высококвалифицированные работники, происходит начисление баллов. При непрофессиональном поведении оценочные единицы отнимаются. В конце месяца и квартала можно определить уровень эффективности действий руководителя по количеству набранных баллов.
• Использование стандартного списка. Производится сравнение характеристик и результатов со списком, в котором содержатся требования к служебному поведению руководителя.
• Проведение деловых игр. Изначально разрабатывается сценарий, на основании которого разыгрывается ситуация, имитирующая производственные условия. От руководителя требуется принять решение, пользуясь доступной ему информацией.

Также для определения эффективности работы менеджеров разного уровня используется оценка годовых показателей работы их подразделений.

Итоги

Система критериев и требований, направленная на оценку руководителя, позволяет изначально выбрать лучших специалистов и впоследствии повысить уровень их эффективности. Также сами директора и менеджеры смогут быстрее и точнее корректировать свой стиль управления, имея четкую картину правильной работы в рамках принятых обязанностей.

Источник

Методы оценки деятельности руководителей

В социологии управления широкое распространение получила оцен­ка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производст­венные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее распространенным и универ­сальным показателем работы любого управляющего в условиях ры­ночной экономики является прибыль. Оценка эффективности рабо­ты управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: ис­пользование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издерж­ках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управ­ленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны та­кие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социаль­ную значимость управленческого труда. Представляется крайне не­обходимым выработать такие методики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структу­ры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеще­ствляются в доступных параметрах тех объектов, на которые на­правлена его деятельность. В результате этой деятельности проис­ходит преобразование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных характерис­тик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и об­щения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микрокли­мат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, орга­низационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во внима­ние при условии установления факта, что руководитель уделял вни­мание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий само­го руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руково­дителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких пред­метов в структуре используемой информации, а следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных осно­ваниях. Несомненным достоинством такого подхода является много-аспектность отражения в них сложного и многообразного труда ру­ководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и усло­вия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняю­щими, в своей совокупности они позволяют описать руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфи­ческие функциональные обязанности на вполне корректных услови­ях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающе­го определенных результатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необ­ходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необхо­димости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за ка­чеством руководства в организациях, комплектования руководяще­го персонала, определения программ профессионального роста ру­ководящих кадров, установления рациональной основы для вознаг­раждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей ор­ганизации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инно­вационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятель­ность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он вы­ступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к по­иску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия за­ключается в постепенном переходе к широкомасштабной коопера­ции, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому соци­ально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика со­стоит в смене находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накопле­нии даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инноваци­онного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознакомимся с процессом инновационной деятельности на производственном предприятии.

7. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы

До сих пор мы рассматривали производственную организацию в ста­тичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней сре­ды у организаций возникает потребность в изменениях. Особенно ак­туальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В ре­зультате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обрете­ния независимости России, внешняя среда деятельности производ­ственных организаций радикально изменилась. В стране идет широ­комасштабная экономическая реформа, переход экономики на рель­сы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказа­лись в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персо­нал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшие население своими непоследо­вательными действиями, частично потому, что руководители предприя­тий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично по­тому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством произ­водственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преоб­разования, хотя и для них остается актуальной задача приспособления к быстро меняющейся экономической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изме­нившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания —- инноватике. Ин-новатика — это паука о целенаправленных изменепиях, нововведе­ниях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в производственных организа­циях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно ста­бильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает ме­ханизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абст­рактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различ­ных уровнях деятельности социальных, в том числе и производствен­ных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологичес­кий характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной перестройкой, обновлением всего ме­ханизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры дея­тельности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватики. Иннова­ционный процесс, по А. И. Пригожину, включает в себя три основных эта -па. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информа­ции. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономичес­кой и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигна­лизировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознапие потребности в изменениях. Это осо­знание — результат большой аналитической работы, связанной с глу­бокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются при­вычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отка­заться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения ста­туса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововве­дений. Он включает в себя такие три основные стадии. Первая — за­рождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экс­периментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, экспери­мент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понима­ется систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рам­ках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Значительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает мно­гократное повторение, тиражирование нововведений на других объ­ектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствую­щих объектов. Нововведение не может считаться полностью завер­шенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностичес­кого исследования. Перед тем как переходить к действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно предста­вить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем кон­кретно должно состоять существо производимых изменений. Инноваци­онный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуще­ствления, определить, какая их часть в организации окажется реша­ющей для обеспечения реализации изменения, выработать план за­воевания приверженцев решающей части сотрудников, создать сис­тему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время. Поэтому следует четко установить, на каком участке дея­тельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффективность нововведения

Важно также установить, каково содержание внутриорганизационной культуры на данном предприятии, основные нормы, цен­ности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изме­нению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют три основные стратегии производ­ственных организаций по отношению к инновациям:

1) Оборонительная стратегия — организации, придержи­вающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют воз­можности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второ­го самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвер- гаются пер­вые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоре­чий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно проти­вопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации — это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирова­ние организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, со­пряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специальных проблем инновационного процесса — это обострение противоре­чия между продукцией прошлого овеществленного труда организа­ций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объ­ективизируется в технике, материальных формах и в организацион­ной структуре. Это процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами струк­туры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элемен­тов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушает­ся стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед ини­циаторами нововведений встает также проблема: каким путем прове­сти необходимое изменение в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации..Менеджер должен принять во внимание факторы, которые влияют на организацию при совершенствовании ее структуры. Структура организации, также как и ее размер, является существенным фак-тором в ситуации, которую при управлении необходимо принимать во внимание отдель­но. В соответствии с рисунком 6 в развитии структуры организации самым важным является достижение соответствия между основным решением и факторами, связанными с ним. Чаще всего решения о раз­витии структуры организации включают составные части из разных факторов. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционного пути преобразований, но применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискован­ный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса в ра­нее контролируемой сфере деятельности. Требуются большие уси­лия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь—постепенное, «пошаговое» изменение Здесь, казалось бы, нет риска, и псшсокительньгй эффект нововведений обеспечен Но теория систем (а организации являются системными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней долж­ны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по вре­мени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями экономической деятельности в нашей стране.

Тема № 14. Методология и методика эмпирического социологического исследования

1 / Теоретическая подготовка исследовательской программы 2/ Методы сбора социальной информации (выборка, анализ документов, наблюдение, опрос: анкетирование, интервьюирование) 3/ Способы анализа и интерпретации данных, получение эмпирически обоснованных обобщений, выводов и рекомендаций

Источник

Методы оценки персонала

Оценка персонала – это «управленческая технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления».

На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников.

Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений:

— Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов.

— Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников.

Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие – принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение.

2. Классификация методов оценки персонала

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные.

— Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).

— Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).

— Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).

— Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

— Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).

— Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

— Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).

— Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент:

1. Биографический — анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявле­ний, автобиографии, документов об образовании, характеристик;

2. Интервьюирование (собеседование) — беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

3. Тестирование — Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой);

4.Программированный контроль — оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. кой).

5. Анкетирование — Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

6. Метод сравнительных анкет — Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рей­тинг анкеты данного работника.

7. Описательный — Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

8. Наблюдение — Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

9. Метод «360 градусов» — сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого.

10. Ранжирование — сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

11. Сравнение по парам — в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколь­ко раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.

12. Рейтинг (метод сравнения) — Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки – список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изу­чается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных за­дач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуе­мого.

13. Метод инцидентов — сравниваются только достижения и проступки работников за от­четный период.

14. Стандарты исполнения — Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

15. Оценка по решающей ситуации — для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, прово­дящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оценивае­мому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

16. Метод независимых судей — независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и не­верные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.

17. Экспертные оценки — формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

18. Критический инцидент — Создание критической ситуации и наблюдение за поведением со­трудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

19. Деловая игра — Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.

20. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) — Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

21. MBO (Management by Objectives) — Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

22. PM — Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника.

23. Оценка на основе моделей компетенций — Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций — основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

24. Самооценка — Самоанализ работника по заданным критериям.

25. KPI — Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.

26. Аттестация — Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

3. Оценка персонала в России

Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).

1.Аттестация. Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника».

Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).

Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:

— повышение или понижение оплаты труда;

— перевод на другую должность;

Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) – управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании.

Порядок проведения оценки методом MBO:

1. Составление списка задач:

1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;

1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.

1. Определение критериев выполнения задач с учетом стратегии организации и коэффициентов оценки, которые обычно выражаются в процентах.
2. Определение успешности выполнения задачи в конце отчетного периода.
3. Выработка мер по улучшению качества работы.

По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:

— Повышение или понижение заработной платы.

— Выплата премий и бонусов.

— Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).

Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.

В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год – формально, до множества – неформально, при необходимости.

Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:

— повышение или понижение заработной платы;

— выплата премий и бонусов;

— составление индивидуального плана развития сотрудника;

— карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;

— включение сотрудника в кадровый резерв.

Метод появился одновременно с PM с подобной целью – дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» – оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.

Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:

— работа в команде;

— умение принимать решения;

— способность к адаптации.

Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника.

5. Assessment Center.

Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций.

Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:

1.1. Определение целей оценки.

1.2. Разработка модели компетенций.

1. Разработка процедуры Assessment Center:

2.1. Разработка плана, сценария.

2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.

2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.

2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.

2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.

1. Проведение Assessment Center:

3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.

3.2. Индивидуальные интервью, тесты.

3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.

3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.

3.5. Предоставление обратной связи участникам.

Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:

— Подбор кандидатов на руководящие должности.

— Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника).

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес‑задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости.

Характеристики эффективных показателей:

— Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.

— Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

— Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.

— Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.

— Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности

количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

— Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.

— Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

— Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.

— Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.

— Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.

— Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

— Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.

— Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

— Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Источник